「メンバーシップ型雇用ってそんなによくないの？」
新型コロナウイルスの影響により、かねてから日本企業の課題とされていたジョブ型雇用への移行を巡る議論が改めて過熱しています。
そのジョブ型雇用と対比される形で登場するのがメンバーシップ型雇用です。メンバーシップ型雇用は、日本企業が従来採用してきた独自の雇用形態で、日本のビジネススタイルを大きく特徴付ける要因の一つとなっています。
経済のグローバル化が進む中、「海外で主流のジョブ型雇用が正、日本独自のメンバーシップ型雇用は誤」といった論調が生まれるのは無理からぬことかもしれません。しかし、日本企業がジョブ型雇用に移行するハードルが高いことも周知の事実。
本当にメンバーシップ型雇用は「よくない」のだろうか？とふと考える方も多いことと思います。
そこで本稿では、メンバーシップ型雇用の概要とメリット・デメリット、加えてメンバーシップ型雇用の今後について紹介します。ジョブ型雇用が注目されたことで改めて認識されたメンバーシップ型雇用について、ご一緒に検証していきましょう。
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目次
1. メンバーシップ型雇用とは？
メンバーシップ型雇用とは、新卒を一括採用し、入社後は業務内容や勤務地を限定せず、仕事をローテーションしながら、企業に合った人材を長期に渡り育成していく雇用システムです。
メンバーシップ型雇用には、以下の３つの特徴があります。
・年功序列
・企業別組合
終身雇用
入社後、その企業で定年まで働き続けることができる制度で、メンバーシップ型雇用はこれを前提としています。労働基準法で正当な理由がない限り従業員を解雇できないよう定められていることからも、終身雇用が日本の労働市場に深く根付いていることが分かります。
年功序列
勤続年数や年齢に比例して給与が増えていく制度です。長く働き、年齢を重ねることで仕事に関する知識やスキルが蓄積され、企業への貢献度も上がっていくという考えがベースになっています。
企業別組合
海外では、業界ごとにと労働組合が作られているのが基本であるのに対し、日本では企業ごとに労働組合を持つことが主流です。企業が労働組合を持つことで、不当解雇などから従業員を守り、安心して働き続ける環境を整えているのです。
上記のような制度は、海外ではあまり見られません。ではなぜ、日本ではこのようなメンバーシップ型雇用が普及したのでしょうか。
1-1. 日本の高度経済成長期を支えたメンバーシップ型雇用
日本にメンバーシップ型雇用が浸透したのは高度経済成長期でした。この時代、日本が戦争で壊滅した経済を立て直して復興・成長するには長期的な労働力が必要であり、それを実現するシステムが「メンバーシップ型雇用」だったのです。
企業は人材の一括大量採用と企業側のニーズに合わせた長期的な育成を行うことができ、従業員は１つの企業で安心して長く働ける環境を得ることができました。若者の採用、育成を行うメンバーシップ型雇用は、非常に効率的な組織運用を可能としたのです。
メンバーシップ型雇用の特徴である「終身雇用」「年功序列」「企業別組合」の３つは、当時の労働者にとって「三種の神器」と呼ばれ、日本の経済成長の強力な支えとして運用されました。
当時のメンバーシップ型雇用における働き方は、会社の指示の下、業務内容や勤務地を限定せず働く、かなり男性中心的なもので、残業時間も非常に多く、転勤・異動も珍しくありませんでした。
男性が働き、女性が専業主婦である家庭構造が一般的であったために成り立っていたと言えるでしょう。現代にメンバーシップ型雇用がそぐわないと言われるのは、女性の社会進出や個人のワークバランスといった点で前提に矛盾が生じているためとも言えます。
一方で、戦後の復興からバブル期にかけて成長著しかった日本経済を支えたのがこのメンバーシップ型雇用であったことも、また事実です。
1-2. ジョブ型雇用との違い
メンバーシップ型雇用と対照的な雇用制度として、最近注目の「ジョブ型雇用」が挙げられます。では、メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用の違いとはどのようなものなのでしょうか。特徴的な点を以下の表にまとめました。
メンバーシップ型雇用 | ジョブ型雇用 | |
採用方法 | 新卒を総合職として一括採用し、入社後それぞれ各部署に配属 | ジョブディスクリプションによって入社後の職務を明確に提示し、求職者のスキルに応じて合わせて採用 |
仕事の範囲 | 職務の内容が限定されず、業務範囲が多岐に渡る | 専門性があり、限定的 |
求められる人材 | 幅広い業務をこなすことができるゼネラリスト | 専門性の高いスペシャリスト |
キャリア | 転勤・異動を伴うことが多い | 基本的に転勤・異動がない |
給与 | 役職・勤続年数に応じ、総合的に見て決定 | 成果に応じて評価・昇給 |
人材育成 | 企業主体の教育・育成プログラム | 自主的なスキルアップが求められる |
人材の流動性 | 終身雇用が一般的で、解雇や転職を想定しておらず、流動性が低い | 転職や解雇のハードルが低く、流動性が高い |
メンバーシップ型雇用の場合、採用時に重視するのは学歴や社風に合う人柄かどうかであり、入社後は企業のニーズに合わせて育成します。
長期で働き、会社を支える人材になることを前提としているため、幅広い業務をこなせるようになることを求められます。
人員不足が出た際は別部署への異動も珍しくありません。その分、定年までの雇用が保証され、長期で働くほど給与が上がるシステムになっているため、従業員には長期で働くメリットがあります。
一方で、ジョブ型雇用は人材が持つスキルを重視して採用します。求人時点で、業務内容や勤務地、待遇、給与が明確にされていて、採用後にそれらが変動することはほとんどありません。
また、年齢や勤続年数ではなく、スキルや成果で給与が変動し、評価が明確なのが特徴です。そのため、従業員の退職・転職が多く、企業も人材が不要になった場合には解雇することも珍しくありません。
このような性質から、メンバーシップ型雇用は「人に仕事を付ける」制度、ジョブ型雇用は「仕事に人を付ける」制度と言われています。
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2. メンバーシップ型雇用のメリット
メンバーシップ型雇用には以下のようなメリットがあります。
・状況に合わせて柔軟な人事異動・配置ができる
・愛社精神を持つ忠誠心の強い人材を育成できる
ゼネラリストを育成できる
メンバーシップ型雇用では、業務内容や勤務地を限定しないため、企業側の都合で、数年おきに従業員の部署や業務を変えることが可能です。そのため、様々な経験をさせることができ、企業が必要としているスキルを網羅したゼネラリストを育成できます。
状況に合わせて柔軟な人事異動・配置ができる
前述したとおり、メンバーシップ型雇用では企業のニーズに合ったゼネラリストを育成しやすいため、従業員は多くの業務に対応できるようになります。
加えて、雇用形態的にも会社都合の異動や配置転換が可能であるため、その時の状況によって柔軟に、最適な人材を配置することが可能です。
愛社精神を持つ忠誠心の強い人材を育成できる
定年までの雇用が約束され、勤続年数を積み重ねることによって給与が右肩上がりに伸びていくメンバーシップ型雇用は従業員に将来の安定を与えます。
そういった安心感から「会社に大切にされている」という気持ちが生まれ、忠誠心の強い人材が育成されます。また、長く働くことで帰属意識が自然と強くなり、愛社精神が育ちます。
上記のメリットからも分かるように、メンバーシップ型雇用は「会社に忠実で、愛社精神を持ち、会社のために柔軟に働く」人材を育成することに向いています。
新卒採用のように入社時点ではスキルを持っていない人材を採用しても、自社にあったスキルを持たせることができるため、長期に渡り柔軟な人材管理が可能になるでしょう。
3. メンバーシップ型雇用のデメリット
メンバーシップ型雇用には、メリットに限らず以下のようなデメリットも存在します。
・人件費が増える
・容易に解雇ができない／不当な人事が発生する可能性がある
生産性が低くなる
メンバーシップ型雇用の特徴である「終身雇用」と「年功序列」は、従業員が安定して働ける一方で、極端に言うと「成果を出さなくても、真面目に働かなくても、解雇もされず安定した給料がもらえる」という状況を生みます。
これにより、会社に依存して緊張感を失い、生産性の低い従業員が出てくる可能性があります。
人件費が増える
メンバーシップ型雇用では、一度採用したらその人材を定年まで雇用し続け、かつ、給与も右肩上がりに上げていくことが基本です。つまり、一人採用するごとにこの先数十年分の人件費も同様に増えていくということです。
高度経済成長期は経済も右肩上がりだったため、この制度の下で人件費が増えても問題ではありませんでした。しかし、景気が低迷する現在では企業にとっての悩みのタネとなります。
容易に解雇ができない／不当な人事が発生する可能性がある
前述したように、メンバーシップ型雇用では、従業員の生産性が低くても、人件費がかさんでも、簡単に解雇はできません。このシステムの中で生まれたのが、出向や左遷、窓際社員といった負の人事異動です。
会社の利益を生み出さない従業員を解雇できず、給与も支給し続けなければならないため、あえて従業員のモチベーションを奪うような人事異動を行い、退職に追い込むといったやり方が、高度経済成長期では横行していました。現代ではこのような不当な人事は問題とされ企業は慎重になっていますが、ないとは言えないのが現実です。
メンバーシップ型雇用と非正規雇用
メンバーシップ型雇用は社内で人材を育成することを前提に成立しています。高度経済成長期には、一括大量採用した社員を長期的な視点で育てる必要があり、正社員の多くはこのプロセスにのっとって職種を変えながらキャリアを積みました。
しかし、技術の進歩や産業構造の変化に伴い、定型化されたオペレーション業務に大量の人員を割く必要がなくなりました。さらに、人手の必要な業務も次第に定型化され、必ずしも社内での育成を必要としなくなったのです。
この過程で広く活用されるようになったのが、非正規雇用の人材です。メンバーシップ型雇用を前提に作られた人事制度を変更することなく、かつ人件費のリスクを負わずに雇用できる非正社員は、企業にとって便利で効率的な労働力でした。
周知のとおり、非正規雇用者の増加は社会格差を深刻化させる一因となっています。
メンバーシップ型雇用の功罪を考える時、正社員や自社の都合だけでなく、労働市場、社会全体への影響や、その中での企業の役割というものについて考えることも大切と言えるでしょう。
このように、メンバーシップ型雇用では、生産性の低い従業員を解雇できず、人件費だけがかさんでしまうリスクがあります。高度成長期のような良い意味でゆとりのある時代にはうまく運用できていたかもしれませんが、とかく効率性が重視される現代にそぐわない点があるのは事実と言えるでしょう。
4. メンバーシップ型雇用は本当に「よくない」のか
ここまで、メンバーシップ型雇用の特徴やメリット・デメリットについて確認してきました。
従来はメリットの方が大きかったメンバーシップ型雇用ですが、今の時代ではデメリットを無視できない、という印象をお持ちの方が多いかと思います。
では、メンバーシップ型雇用を廃止し、ジョブ型雇用に移行するのが本当に良いのでしょうか。以下で検討してみましょう。
4-1. 排除ではなく変容を求められるメンバーシップ型雇用
高度経済成長期に生まれ日本経済を支えたメンバーシップ型雇用、当初のあり方では現代で成立しない部分があることは確かです。
近年、少子高齢化が深刻化し、生産年齢人口[1]は年々減少[2]しており、さらには日本の経済成長は低迷しています。その中で企業が成長していくためには、従業員一人ひとりの生産性を高めなければいけません。
しかし、前述のとおり、メンバーシップ型雇用の制度自体が生産性という点では不利な仕組みになっています。また、新卒一括採用で０から育成されるゼネラリストは、知見としてカバーしている範囲は広くても特定の分野に発揮できる専門性については弱い傾向があり、個々人の生産性を上げるという課題はハードルが高いのが現状です。
日本経済団大連合会の中西宏明会長が「日本の終身雇用や新卒一括採用、年功序列などは矛盾を抱え始めており、見直す必要がある」[3] と提言しているとおり、日本企業は今、雇用からキャリアのあり方まで、根本的に見直す岐路にあると言えそうです。
そこで、メンバーシップ型雇用に取って代わるもののように注目されているのが「ジョブ型雇用」です。ジョブ型雇用への移行については以前から議論がありましたが、新型コロナウイルスの影響でテレワークが推進されたことで、この流れに拍車がかかった格好です。
テレワークでは、設備面はもちろんのこと、担当する業務がきちんと定義されていること、それを前提としたマネジメントが大切です。
ジョブ型雇用では、ジョブ・ディスクリプション（職務記述書）を介して業務を定義し、その業務を遂行できる人材を雇用しますので、テレワーク化が進む今後の働き方に合っていると言えます。
しかし、メンバーシップ型雇用を長らく続けてきたところに、対照的であるジョブ型雇用を導入するのは容易ではありません。議論は以前より具体化していますが、急に普及が進むとは考えにくいでしょう。
さらに、ジョブ型雇用への移行がすべての企業にとって最善とも言えません。メンバーシップ型雇用には日本の経済成長を長く支えてきた実績があります。例えば、従業員一人ひとりを丁寧に見て育てるといった細やかさ、そこに生まれる成長とエンゲージメントというのは、企業の長期的な成長にとっても有益です。
また、採用にあたってはこれまで以上に専門的な能力や経験を評価するための知見が求められます。人事と業務部門のより密接な連携が求められるでしょう。
雇用される側にしても、これまで新卒として求められていた内容とは異なるスキルセットやマインドを追求する必要が生じるため、学校教育の在り方が変わってくるでしょう。若いうちから自らの専門性や希望に基づいた目的志向が持てるよう、改革が必要です。
今後は、ジョブ型雇用の良さを取り入れつつ、メンバーシップ型雇用を変容させ、日本独自の新しい雇用の在り方を追求する時代になっていくのかもしれません。
4-2. 新しいメンバーシップ型雇用や様々な雇用形態の検討
新しいメンバーシップ型雇用のあり方とは、どのようなことが考えられるでしょうか。例えば、日本企業や日本人の良さの一つである「チームワーク力」を活かす方法があります。
チームワークは雇用スタイルを問わずビジネスにおいて大切なものですが、ジョブ型雇用はメンバーシップ型雇用に比べて人材の流動性が高い（転職が多い）ので、チームワークを活かす土壌が育ちにくいと言えます。
また、先に触れた人材育成の在り方も、ポイントになるでしょう。ジョブ型雇用を取り入れるにしても、専門性を高めるための教育や、他職種への転向支援等、従来の人材育成の長所を活かしたキャリア制度の模索が望まれます。
メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用、それぞれの良さを把握し、自社独自の人事戦略を模索する姿勢は、他社との差別化にもつながるでしょう。
また、昨今では勤務地や職務などが限定された「ジョブ型正社員」を採用する企業も増えてきました。さらに、仕事が発生するごとに人材を雇用する「タスク型雇用」や、役職や肩書など上下関係が存在しない「ホラクラシー型組織」という組織形態など、新しい働き方が欧米を中心に生まれています。
雇用形態は、時代や経済状況に合わせて変容していくものです。日本企業も、メンバーシップ型雇用だけにとらわれずに、新しい雇用形態を模索していく必要があるでしょう。
新しく生まれた雇用形態と働き方
●ジョブ型正社員
勤務地や職務、労働時間が限定されている正社員のこと。雇用期限は定められておらず、終身雇用を前提とした形で雇用します。これまでは、非正規雇用で期限を設けて雇用していた人材を、無期限で正社員として雇用する取り組みでもあります。
●タスク型雇用
社内で発生したタスクに対してスポット的に雇用する形態です。柔軟に人材を集めることができるため、スピード感を持ってタスクを消化することが可能です。しかし、基本的にはタスクが完了したら解散するため、雇用が安定しないというデメリットもあります。フリーランスで働く人々を採用するのが一般的です。
●ホラクラシー型組織
社内に役職や階級のないフラットな組織形態です。責任や決定権が個人やチームに分散れ、それぞれが自主的に仕事に取り組むことができます。リーダーや管理職によって組織管理をする「ヒエラルキー型」と対照的なシステムです。
5. まとめ
メンバーシップ型雇用とは、新卒を一括採用し、入社後は業務内容や勤務地を限定せず、仕事をローテーションしながら、企業に合った人材を長期に渡り育成していく雇用システムです。
高度経済成長期、日本経済の急成長を支えました。日本型雇用とも呼ばれており、日本企業の特徴の一つでもあります。特徴としては以下が挙げられます。
・終身雇用
・年功序列
・企業別組合
昨今注目されている「ジョブ型雇用」との違いは以下の表の通りです。
メンバーシップ型雇用 | ジョブ型雇用 | |
採用方法 | 新卒を総合職として一括採用し、入社後それぞれ各部署に配属 | ジョブディスクリプションによって入社後の職務を明確に提示し、求職者のスキルに応じて合わせて採用 |
仕事の範囲 | 職務の内容が限定されず、業務範囲が多岐に渡る | 専門性があり、限定的 |
求められる人材 | 幅広い業務をこなすことができるゼネラリスト | 専門性の高いスペシャリスト |
キャリア | 転勤・異動を伴うことが多い | 基本的に転勤・異動がない |
給与 | 役職・勤続年数に応じ、総合的に見て決定 | 成果に応じて評価・昇給 |
人材育成 | 企業主体の教育・育成プログラム | 自主的なスキルアップが求められる |
人材の流動性 | 終身雇用が一般的で、解雇や転職を想定しておらず、流動性が低い | 転職や解雇のハードルが低く、流動性が高い |
メンバーシップ型雇用のメリットは以下の通りです。メンバーシップ型雇用は「人に仕事を付ける」制度、ジョブ型雇用は「仕事に人を付ける」制度と言われています。
・ゼネラリストを育成できる
・状況に合わせて柔軟な人事異動・配置ができる
・愛社精神を持つ忠誠心の強い人材を育成できる
一方で、以下のようなデメリットも存在します。
・生産性が低くなる
・人件費が増える
・容易に解雇ができない／不当な人事が発生する可能性がある
メンバーシップ型雇用は、少子高齢化や日本経済成長の低迷などの背景から時代にそぐわなくなってきています。非正規雇用者の増加と、その結果としての社会格差を生む一因ともなっており、時代に合わせた変容が必要なことは確かです。
昨今では、新型コロナウイルス流行により、メンバーシップ型雇用の対照的な制度であるジョブ型雇用への注目が急加速しています。しかし、ジョブ型雇用への切り替えは容易ではありませんし、その内容が日本企業の組織運営やビジネスにとって全面的に良いとも言い切れません。
今後は、こうした経緯を踏まえ、企業各社が自社と従業員にとって最善の雇用形態を考えることが大切です。そのためには、ジョブ型雇用の良さを取り入れつつ、メンバーシップ型雇用を新しいものに変容させるなど、新しい雇用形態を検討することが必要でしょう。
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[1] 生産年齢人口：生産活動の中心におり、労働者としてみなされる年齢層の人口。15歳以上65歳未満の人口を指す。
[2] 我が国の人口の推移｜総務省
https://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/h29/html/nc135230.html
[3] 「雇用制度全般の見直しを」中西経団連会長｜日本経済新聞
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO54000760R31C19A2NN1000/
参考）
メンバーシップ型雇用（日本型雇用）を説明できる？【人事はマスト】
https://en-gage.net/content/japanese-style-employment
経団連がすすめるジョブ型雇用の表と裏
https://www.financepensionrealestate.work/entry/2020/01/22/194252#%E3%82%B8%E3%83%A7%E3%83%96%E5%9E%8B%E9%9B%87%E7%94%A8%E3%82%92%E7%B5%8C%E5%9B%A3%E9%80%A3%E3%81%8C%E6%8E%A8%E9%80%B2%E3%81%99%E3%82%8B%E7%90%86%E7%94%B1
ジョブ型導入による業務内容の変化と採用
https://saleskyouka.jp/blog/eigyoumarketing40/
「雇用制度全般の見直しを」中西経団連会長
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO54000760R31C19A2NN1000/
アフターコロナで変わる働き方～「メンバーシップ型」から「ジョブ型」雇用への移行～
https://i-common.jp/column/corporation/after_covid19_job/
