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人材育成の効率的な進め方 企業に役立つ手法,プログラム,ツール紹介

人材開発はなぜ必要?背景やポイント、取り組み事例を紹介

社内研修に対する満足度が低い。従来の従業員教育のやり方で、これからの経営課題に対応できるだろうか?

新卒一括採用や終身雇用が前提となっていた時代は、企業主導で対象の従業員に一律に技能を習得させていく育成方法が有効でした。

しかしキャリアの考え方が変化し人材の流動化が進む中、従来の方法では優秀な人材を育成しつなぎ留めることは難しくなっています。変化の激しい社会情勢に対応し、新しい価値を創出する人材は、どうすれば確保できるでしょうか。

人材開発とは、個々の能力を最大限に引き出し、成長を促すことです。単なるスキル習得ではなく、従業員一人一人の価値を高めて組織全体の価値向上につなげることを目的とします。人的資本経営が重要性を増す中、人材の価値を引き出す投資は必須と言えるでしょう。

本稿では、人材開発の意味や求められる背景について解説し、主な手法や人材開発を進めるポイントを紹介します。加えて、さまざまなアプローチで人材開発に取り組む企業事例も取り上げました。従来の研修や教育体制に課題を感じている方はぜひご一読ください。

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        1. 人材開発とは

        人材開発とは、個人の持っている能力を引き出し、成長を促すことを指します。まずは、人材開発の目的や、似た言葉である人材育成との違いから、人材開発とは何かを探ってみましょう。

        1-1. 人材開発の目的

        人材開発は、組織全体の成長やパフォーマンス向上を目的として、個々の能力を高める取り組みです。企業においては、従業員一人一人の可能性を最大限に発揮させ、経営方針や事業計画に沿った成果を生む人材へと成長させることを目指します。

        つまり人材開発は単なるスキル習得が目的ではありません。この点は次に述べるように人材育成と人材開発を区別するポイントでもあります。

        1-2. 人材開発と人材育成の違い

        従来から社内研修などのさまざまな人材育成に取り組んできたという企業は多いでしょう。人材育成も人材開発と同様、従業員の成長を支援する取り組みを指す言葉です。

        実際のところ、二つの用語を特に区別せずに使うケースも少なくありません。しかし、目的や対象者に注目すると、両者の違いが見えてきます。

        ・人材開発:個々の能力を最大化し、組織の成果向上を目指す
        ・人材育成:業務に必要なスキルや経験を習得させることを目指す

        人材開発:個々の能力を最大化し、組織の成果向上を目指す

        前述したとおり、人材開発は組織全体の成果向上を目的とします。人材開発で目指すのは、経営環境に対応して事業のニーズに応える成果を出し、時にはイノベーションを起こすような人材の創出です。

        そのためには、従業員に画一的なスキルを習得させるよりも、個々の可能性を最大限に発揮できるように支援することが求められます。同時に、スキルアップのための施策だけでなく、企業のパーパスの浸透、従業員のエンゲージメント向上主体的なキャリア形成を促す働きかけも必要になるでしょう。

        人材開発の対象となるのは、あらゆる立場の従業員です。人材開発のプログラムは、双方向的・実践的なものが多く、比較的短期で集中して行われます。階層や年次で一律の研修を受けるというものではなく、ゴール設定は一人一人異なります。

        人材育成:業務に必要なスキルや経験を習得させることを目指す

        対して人材育成は、業務に必要なスキルを新たに身に付けさせることを目的とします。対象となるのは、入社時や異動・昇格時など、新たな業務や立場に対応するスキルの習得を必要とする従業員です。新入社員研修や管理職に昇進する際のマネジメント研修をイメージすると分かりやすいでしょう。

        人材育成プログラムの多くは、年次や役職といった立場ごとに行われます。ある程度一律のゴールが設定され、講義の受講など、どちらかというと受け身のスタイルの研修が多い傾向にあります。新入社員研修のように、比較的長期に渡るプログラムも見られます。

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        2. 人材開発が求められる背景

        人材開発は、企業価値を向上する人材を確保する上で重要な役割を果たします。人材開発の必要性が高まっている背景には、以下のような社会の変化が考えられます。

        2-1. ビジネスを取り巻く環境の変化

        加速するデジタル化や脱炭素化など、ビジネスを取り巻く環境は急激に変化しています。複雑で先を見通すことが難しい時代に必要な人材像とはどのようなものでしょうか。

        経済産業省が発表した「未来人材ビジョン」では、「意識・行動面を含めた仕事に必要な能力等」の需要変化を試算し、以下のとおりまとめています。

        出典:経済産業省「未来人材ビジョン」,2022年5月31日公表,p20, https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220531001/20220531001-1.pdf(閲覧日:2023年4月13日)

        2015年は「注意深さ・ミスがないこと」「責任感・まじめさ」「信頼感・誠実さ」などが上位であるのに対し、2050年の予測では「問題発見力」「的確な予測」「革新性」が重要性を増しています。決まった仕事をこなすよりも、変化に対応できる人材が、これからの時代ではいっそう求められることを表す結果と言えるでしょう。

        例えば、コロナ禍を経て、事業多角化によるリスクヘッジに目を向けた企業も少なくないのではないでしょうか。そのためには、新商品や新規事業を創出し、企業を変革していけるようなイノベーティブな人材の確保が求められます。

        さらに同資料では、「技術革新により必要となるスキル」と「現在の従業員のスキル」との間のギャップを認識している企業が、調査対象のうち4割以上に上りました[1]。既に顕在化しつつあるこうした人材のギャップを埋める施策は、多くの企業にとって急務と言えるのです。

        2-2. キャリアの考え方の変化

        終身雇用や年功序列といった旧来のキャリア形成が崩れつつある現代において、企業・従業員ともにキャリアへの向き合い方は変化を余儀なくされています。経済産業省がとりまとめた通称「人材版伊藤レポート」では、キャリアに対する姿勢について以下のように述べられています。

        「個人は、キャリアを企業に委ねるのではなく、キャリアオーナーシップを持ち、自らの主体的な意思で働く企業を選択することが求められる」

        「企業は、画一的なキャリアパスを用意するのではなく、多様な働き方を可能にするとともに、働き手の自律的なキャリア形成、スキルアップ・スキルシフトを後押しすることが求められる [2]

        従業員には自身のキャリアに主体的に向き合うキャリアオーナーシップが、企業には従業員のキャリア形成支援が求められるようになっているのです。

        また、転職市場の活発化に見られるように人材の流動性が高まる中、優れた人材を確保するには、採用活動に力を入れるだけでなく雇用後も従業員の流出を防ぐ必要があります。

        前述した経済産業省「未来人材ビジョン」によれば、日本企業の従業員エンゲージメントは世界的に見て最低水準とされます。特に「現在の勤務先で働き続けたい」と考える人は52%と、アジア主要国で最も低い割合でした。[3]

        人材開発によって一人一人の価値を最大化し、主体的なキャリア形成を後押しすることは、従業員のエンゲージメントを高めて人材をつなぎ留める上で大事な要素となるでしょう。

        2-3. 人的資本経営へのシフト

        人的資本経営への関心はますます高まっています。人材を資源=コストではなく「資本」と捉え、その価値を引き出す人材戦略によって持続的に企業の価値を向上させるという経営手法です。人的資本の情報開示の動きも国内外で進んでおり、対外的に企業価値を示すためにも、人材に投資し価値を最大化する人材開発は必須と言えるのです。

        経産省が発表した通称「人材版伊藤レポート2.0」では、人的資本経営の重要性とともに、具体化・実践のためのアイデアが取りまとめられました。経営戦略と連動した人材戦略の具体的な取り組みやポイントが、以下の「5つの共通要素」に沿って示されています。[4]

        ・動的な人材ポートフォリオ計画の策定と運用
        ・知・経験のダイバーシティ&インクルージョンのための取り組み
        ・リスキル・学び直しのための取り組み
        ・社員エンゲージメントを高めるための取り組み
        ・時間や場所にとらわれない働き方を進めるための取り組み

        これからの人材戦略には、多様な個人の価値観やスキルを把握・尊重し、さまざまな側面から一人一人の価値を最大限に発揮させる施策が求められるのです。

        また、行政による人材開発支援として、厚生労働省による人材開発支援助成金が挙げられます。職務に関する訓練を従業員に対して実施した事業主を支援する制度で、20224月には「人への投資促進コース」が創設されました。デジタル人材育成のための訓練の他、従業員の自発的な訓練への支援や、働きながら訓練を受講するための休暇制度などを設ける企業に対して、助成が行われるコースです。このように、人材への投資を後押しする動きが広がっています。


        3. 人材開発の手法・制度

        人材開発の代表的な手法や制度には、以下のようなものがあります。

        OJT
        Off-JT
        ・自己啓発(SD
        ・コーチング
        ・企業内大学
        ・タレントマネジメント

        OJT

        On the Job Trainingの略で、通常の業務の中で実施される訓練です。実際の現場で上司や先輩がトレーナーとなって、具体的・直接的に指導できるため、実践性に長けた手法です。

        Off-JT

        Off the Job Trainingの略で、集合研修やeラーニングなど、現場を離れて行われるトレーニングです。多様な理論やスキルを体系的に学べる手法です。人材育成でよく用いられますが、コンテンツや運用次第で人材開発にも有効活用できます。

        自己啓発(SD)

        従業員の自己啓発を支援することも人材開発の有力な方法です。自己啓発は個人が主体的に行う訓練のことで、社内外のセミナー、大学などへの通学、通信教育などがあります。業務の成果向上が期待できるだけでなく、キャリアに自律的に向き合う機会になるでしょう。

        コーチング

        部下が自ら課題解決できる能力を伸ばし、目標達成に向けて成長を促すには、上司からのコーチングが有効です。コーチングとは、相手の話を傾聴し、相手の中にある答えや可能性を引き出すコミュニケーション手法です。

        企業内大学

        企業の中に独立した教育機関を設け、従業員が必要な講座を選択して受講できる研修制度をいいます。一般的な企業内の研修よりも参加者の自主性や自由度が高く、多岐に渡る内容を実践的に学べます。

        ライトワークスでは、自社のナレッジ共有や人材育成を促進し、従業員に成長できる環境を提供する「企業内大学」の開設をサポートしています。

        関連記事:【導入成功事例】兼松株式会社様 企業内大学でビジネスを切り拓く経営人材の育成を目指し、「CAREERSHIP®」で学びの効率化と効果向上を図る

        タレントマネジメント

        従業員の可能性を最大限発揮させるには、それぞれの能力を把握し、戦略的に配置する必要があります。そこで重要になるのが、従業員のスキルや経験を一元管理し、人材配置や教育に活用するタレントマネジメントの考え方です。


        4. 人材開発を進めるポイント

        人材開発にはさまざまな方法や切り口がありますが、個々の能力の最大化と組織全体の成果向上を叶えるには、どのように進めればよいでしょうか。人的資本経営の視点を踏まえながら、人材開発で押さえるべきポイントをまとめました。

        4-1. 経営戦略と連動させる

        企業の価値を高めるためには、人材開発を経営戦略とあわせて考えることが欠かせません。前述の人材版伊藤レポート2.0では、人的資本経営の実践に最も重要な視点として「経営戦略と人材戦略の連動」の必要性が繰り返し述べられています。人材開発によって目指す人材像は、事業のニーズから戦略的に定めるべきなのです。

        このためには、経営層が人材戦略に関してイニシアチブを持つとともに、人材開発を担当する人事部門にも事業の視点が求められます。同レポートでも、事業部門経験を持つ人事部門社員の育成の必要性が述べられています。人事部門は、企業のパーパスの浸透など全社的な施策を担うとともに、事業部門単位で行う人材開発施策を支援する必要があるためです。

        4-2. 従業員のスキルやエンゲージメントを把握し、個々に適したアプローチを探る

        従業員の能力を引き出して成長を促すには、一人一人のスキルや経歴を把握し、適切な施策を提供する必要があります。画一的な年次別研修やキャリアパスではなく、個々に合わせた人材開発プログラムによって、多様な人材を生かすことにつながります。

        各人のスキルの現状や目標を可視化するスキルマップや、従業員の能力や経歴をデータで一元管理するタレントマネジメントシステムといったツールも助けになるでしょう。

        株式会社ライトワークスが提供するCAREERSHIP®は、スキル管理機能と受講者の学習履歴を連動させ、従業員の自発的なキャリア開発を促進できるLMS(学習管理システム)です。

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        また、自らを高めて企業価値に貢献する人材を得るには、エンゲージメント向上が欠かせません。従業員のエンゲージメントレベルを定期的に把握し、人員配置やマネジメントに生かしましょう。

        兼業・副業や在宅勤務といった個人の希望に応じた柔軟な就業環境の整備も有効です。また、企業のパーパスの浸透や、従業員一人一人の多様な個を尊重し生かし合うダイバーシティ&インクルージョンの取り組みも重要です。

        4-3. 従業員が主体的に学ぶ仕組みを用意する

        従業員が自律的にキャリア開発に取り組める環境を整備しましょう。社内の教育プログラムに限らず、リスキル自己啓発の奨励・評価や、留学、自己啓発を目的として長期休暇を付与するサバティカル休暇など、多様なアプローチが考えられます。

        また、学びを本人任せにするのではなく、サポート体制も重要です。やりがいを持ってキャリアアップに取り組むためには、Off-JTだけの閉じた訓練で終わらず、実践を通じて学ぶ機会を充実させることが望ましいでしょう。

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        4-4. 組織開発と連動させる

        人材開発は組織と切り離すことはできません。個人が得たスキルや経験も、職場で実践できなければビジネスの成果につながらないからです。

        例えば、ある従業員がイノベーティブな思考を身につけたとして、職場に新しい発想の提案を受け入れる土壌はあるでしょうか。組織風土やワークスタイルの変革といった組織開発と連動して進めなければ、人材開発の成果が現れない可能性もあります。


        5. 人材開発の取り組み事例

        ここまで見てきたように、人材開発にはさまざまな視点からのアプローチが考えられます。最後に、人材開発に取り組む企業の中から3社の事例を見てみましょう。

        5-1. 花王株式会社

        花王は、「人財」を会社の最大の資産と捉え、「社員活力の最大化」を中長期経営目標達成の柱の一つに据えています。経営トップを委員長とする「人財企画委員会」をはじめ、経営と一帯となった人材開発体制を設けています。

        2021年度には、自ら考え変化を先導する人材の成長を狙い、OKRObjectives and Key Results)を導入しました。同社はOKRを単なる目標管理制度ではなく、「ありたい姿や理想に近づくための高く挑戦的な目標」と定義しています。

        各自が中長期的な理想の姿から設定した高い目標は、グループ全体に共有され、共通の夢をもつ従業員同士の連携が可能です。対話を通じて、自分の目標が組織全体にどのようにつながるのかという視点をもって、ブラッシュアップしていくことが奨励されています。

        また同社はダイバーシティ&インクルージョン(D&I)視点の人材開発にも力を入れており、人事部・D&I推進部・現場が一体となって、多様な人材が活躍できる職場づくりに向けて活動しています。

        5-2. ロート製薬株式会社

        ロート製薬は、会社と従業員が自律した関係で共に成長することを目指し、体系化した「人財マネジメント」に取り組んできました。個人の得意分野やキャリアビジョンを可視化する「人財マネジメントツール」や、エンゲージメントを定量的に把握する仕組みを設け、人材の育成・登用に活用しています。

        各部門で半年に一度「フィード・フォワード(未来志向)面談」を実施し、一人一人のキャリアを見据えて成長を促します。キャリアビジョンの軸となるのは、従業員がこれまでのキャリアとこれからの方向性を記入する「キャリアビジョンシート」です。経営幹部も全社員のキャリアビジョンシートを読み込み、個人のキャリアパスを鑑みた組織編成・人員配置を行います。

        従業員の挑戦や自律的なキャリア構築の支援に、幅広い選択肢を提供していることも同社の特徴です。人員配置は現部署の枠に留まらず全社的な視点で行われることに加え、社外での「複業」社内ダブルジョブ社内起業支援プロジェクト「明日ニハ」といった、多様な働き方を認める体制があります。また同社は学びのプラットフォーム「ロートアカデミー」を設立し、自発的な学びを促進しています。

        5-3. ヤフー株式会社

        ヤフーは全ての人に無限の可能性があるという考えのもと、従業員一人一人の持続的な成長を支援する「人財開発企業」を目指し、さまざまな仕組みを設けています。

        中心的な取り組みが、2012年から導入している1on1ミーティングです。従業員が抱える課題や目標達成について、上長がコーチとして質問と傾聴で向き合う時間をとるものです。部下自らの気づきと行動変革を促し、キャリア自律に大きな役割を果たしています。

        従業員が自己理解を深める仕組みの一つが「人財開発カルテ」です。自身の特性や価値観を棚卸ししてキャリアの道筋を言語化するもので、本人がキャリアビジョンを整理できるだけでなく、上長との間で認識を合わせるツールにもなります。直属の上長に加えて関連部署の役職者が集まり、従業員一人一人の中長期的な育成計画を話し合う「人財開発会議」も大きな特徴です。

        また、同社は次世代リーダーの創出を目的とした企業内大学を設けています。2014年に設立した「Yahoo!アカデミア!」を、2020年に「Zアカデミア」に改め、受講対象者をグループ全体に拡大しました。「自立」をテーマにさまざまなクラスが開講され、執行役員が各クラスのメンターを務めて、リーダー候補を直接指導・支援する体制があります。従業員が講師となって教え合う認定講師制度もスタートするなど、発展を続けています。


        6. まとめ

        人材開発は、個人の持つ能力を引き出して成長を促し組織の成長や戦略の実現を目指すことです。似た言葉である人材育成とは、主に目的の面で以下のように異なります。

        ・人材開発:個々の能力を最大化し、組織の成果向上を目指す
        ・人材育成:業務に必要なスキルや経験を習得させることを目指す

        人材育成が年次や役職など特定の立場ごとに行われることが多いのに対し、人材開発はあらゆる従業員が対象であり、ゴール設定は一人一人異なります。エンゲージメント向上キャリアオーナーシップを促すことも重要です。

        人材開発の必要性が高まっている背景には、以下のような社会の変化が挙げられます。

        1) ビジネスを取り巻く環境の変化
        2) キャリアの考え方の変化
        3) 人的資本経営へのシフト

        変化の激しい時代、企業の価値を向上させる人材像は変化しつつあり、多くの企業にとってそうした人材の確保は急務です。多様な個人の価値を最大限に発揮させキャリアを後押しする、人材への投資が欠かせなくなっているのです。

        人材開発の代表的な手法や制度には、以下のようなものが挙げられます。

        OJT
        Off-JT
        ・自己啓発(SD
        ・コーチング
        ・企業内大学
        ・タレントマネジメント

        人材開発を進めるにあたっては、人的資本経営の視点も踏まえ、以下のようなポイントに留意するとよいでしょう。

        1) 経営戦略と連動させる
        2) 従業員のスキルやエンゲージメントを把握し、個々に適したアプローチを探る
        3) 従業員が主体的に学ぶ仕組みを用意する
        4) 組織開発と連動させる

        最後に、人材開発に取り組む企業の事例を三つ紹介しました。

        1) 花王株式会社
        2) ロート製薬株式会社
        3) ヤフー株式会社

        変化の激しい時代、経営課題に応え組織を成長させる人材の確保は急務と言えるでしょう。キャリアオーナーシップ人的資本経営の観点からも人材開発の重要性は増しています。本稿が、人材開発について改めて検討してみるきっかけになれば幸いです。

        人材開発のやり方は?

        人材開発の方法は、OJT・Off-JT・自己啓発・企業内大学といった学習機会の提供のほか、コーチングやキャリア支援など、多岐に渡ります。1)経営戦略との連動、2)個々のスキルやエンゲージメントレベルに適したアプローチ、3)従業員が主体的に学ぶ仕組み、4)組織開発との連動などをポイントに進めましょう。

        人材開発の効果は何ですか?

        人材開発は、個人の持つ能力を引き出して成長を促し、組織の成長やパフォーマンス向上を目指します。一人一人の状況や価値観に沿ったアプローチによって、従業員エンゲージメントの向上やキャリアオーナーシップ醸成にも役立ちます。

        人材開発 なぜ必要?

        社会の変化に伴い、求められる人材像にも大きな変化が予想されます。人材の流動化が進む中、企業に価値をもたらす人材を確保するには、従業員一人一人の自律的な成長を促しキャリア構築を支援することが有効です。人的資本経営の観点からも人材への投資は重要です。

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        [1] 経済産業省「未来人材ビジョン」, 2022年5月31日公表,p38, https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220531001/20220531001-1.pdf (閲覧日:2023年4月13日)
        [2] 経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書~人材版伊藤レポート~」, 2020年9月30日公表,p14, https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kigyo_kachi_kojo/pdf/20200930_1.pdf (閲覧日:2023年4月20日)
        [3] 経済産業省「未来人材ビジョン」, 2022年5月31日公表,p33-34, https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220531001/20220531001-1.pdf (閲覧日:2023年4月20日)
        [4] 経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書~人材版伊藤レポート2.0~」, 2022年5月13日公表,https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0.pdf (閲覧日:2023年4月20日)

        参考)
        経済産業省「未来人材ビジョン」, https://www.meti.go.jp/press/2022/05/20220531001/20220531001-1.pdf (閲覧日:2023年4月20日)
        経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書~人材版伊藤レポート~」, https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kigyo_kachi_kojo/pdf/20200930_1.pdf (閲覧日:2023年4月20日)
        経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書~人材版伊藤レポート2.0~」, https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0.pdf (閲覧日:2023年4月20日)
        厚生労働省「人材開発支援助成金」, https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/kyufukin/d01-1.html (閲覧日:2023年4月20日)
        経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書~人材版伊藤レポート2.0~実践事例集」,https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf (閲覧日:2023年4月20日)
        花王「OKR&チャレンジ評価制度」, https://www.kao.co.jp/employment/kcmk/sales/support/okr/ (閲覧日:2023年4月20日)
        ロート製薬「一人ひとりの「個」が主役になるWell-being経営の実践」, https://www.rohto.co.jp/story/article004/ (閲覧日:2023年4月20日)
        Yahoo! JAPAN「人財育成・支援制度」, https://about.yahoo.co.jp/hr/workplace/training/ (閲覧日:2023年4月20日)
        Zホールディングス「人財開発と研修・育成」, https://www.z-holdings.co.jp/sustainability/stakeholder/16/ (閲覧日:2023年4月20日)
        パーソルキャリア「参画企業インタビューVol.5ヤフー『選ばれる会社づくりの軸になる1on1という文化とキャリアオーナーシップ』」,『はたらく未来コンソーシアム』,https://co-consortium.persol-career.co.jp/article/2021/12/17/01/index.html)(閲覧日:2023年4月20日)

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