「部下の指示待ちが負担だ。もっと主体的に動けるようになって欲しい」
現代はVUCAと呼ばれる、変化が速く先行き不透明な時代です。不安定なビジネス環境の中でも企業が成長し続けるためには、変化する顧客ニーズをいち早くつかみ、競合他社に先駆けて行動するなど、スピーディーかつ柔軟な対応が欠かせません。
そこで注目されているのが、パフォーマンスマネジメントです。
パフォーマンスマネジメントとは、部下のパフォーマンスを高めるために、上司がフィードバックを通して部下の能力やモチベーションを引き出すマネジメントの手法です。
パフォーマンスマネジメントでは、週1回など短期間・高頻度でフィードバックが行われます。部下は変化する状況に合わせて軌道修正ができ、目標達成のために効果的な行動を取ることができます。
また、近年注目されている人的資本経営においても、生産性向上やイノベーションの創出などのメリットを得るには、部下の主体的な行動を促すパフォーマンスマネジメントが重要です。
本稿では、パフォーマンスマネジメントの特徴や目的、導入手順を解説します。また、パフォーマンスマネジメントの実施により得られるメリットや、混同しやすいMBO（目標管理制度）との違いもご紹介します。
最後にパフォーマンスマネジメントを取り入れている企業の事例もご紹介していますので、ぜひ参考にしてください。
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目次
1. パフォーマンスマネジメントの基礎知識
パフォーマンスマネジメントとは、従業員のパフォーマンスを高めるために、上司がフィードバックを通して部下の持つ能力やモチベーションを引き出し、目標達成を促すマネジメントの方法です。
「パフォーマンス」とは、能力や行動、成果を指し、場合によっては仕事ぶりなども含まれます。
上司は部下に目標達成のための行動を指示するのではなく、目標達成への主体的な行動をサポートするコーチングを行います。上司には、部下の意見に耳を傾け、適切な質問で答えや可能性を引き出す力が求められます。
1-1. パフォーマンスマネジメントの特徴
パフォーマンスマネジメントには、以下のような4つの特徴があります。
- 高頻度で行われるフィードバック
- 未来志向の評価
- 上司と部下の目標共有
- 成長を促すコーチング
高頻度で行われるフィードバック
株式会社コーチ・エィの「目標達成に向けた上司からのフィードバックの頻度」に関するアンケート調査結果[1]によると、フィードバックを受ける頻度は「年に数回程度」、「月に1回以上」が共に30%以上と多くなっています。一般的なフィードバックの頻度はこのくらいと考えてよいでしょう。
一方、パフォーマンスマネジメントではこれよりも短期間・高頻度でフィードバックを実施します。スパンが短いと1週間に1度のペースでフィードバックを行う場合もあり、リアルタイムで現状の行動や目標の見直しを可能にします。
未来志向の評価
パフォーマンスマネジメントで重視するのは、「目標達成に向けてこれから何をするべきか」という未来のパフォーマンスです。
過去の評価ではなく未来の行動に重点を置くことでモチベーションを高め、成長を促します。
上司と部下の目標共有
目標は、上司が一方的に決定するのではなく、上司と部下の対話によって最適なものを設定します。
その過程で、上司は部下の能力や経験、業務の進捗などを確認できます。また、部下が上司からフィードバックやアドバイスを受けることで、信頼関係を構築しながら目標達成へのアクションプランを作成できます。
成長を促すコーチング
上司は、部下に対して継続的なコーチングを行います。コーチングとは、傾聴や質問・提案などのコミュニケーションを通して相手に気付きを与えたり、内面にある答えを引き出したりして、主体的な行動を促す手法です。
部下の課題は何か、課題を解決し、目標を達成するにはどう行動すればよいかなどは、上司が指摘・指示するのではなく、部下が答えを見つけなければなりません。
上司はコーチングによって部下に気付きを与え、主体的な行動をサポートします。
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1-2. パフォーマンスマネジメントの目的
密なコミュニケーションやコーチングのスタイルが特徴的なパフォーマンスマネジメントを実施する主な目的は、以下の3つです。
- パフォーマンスの改善
- 従業員の成長支援
- 組織の目標達成
パフォーマンスの改善
部下のパフォーマンスを高めるには、より成果を挙げられる行動へと改善を促す必要があります。
高頻度のフィードバックの実施により、短期間でのパフォーマンス改善が期待できます。
従業員の成長支援
上司のコーチングによって、部下は自分の力で課題に気付き、解決策を考える力を身に付けられます。
パフォーマンスマネジメントには、従業員のビジネスパーソンとしての成長を支援する役割もあります。
組織の目標達成
従業員一人一人がパフォーマンスを高めることで、組織全体の成長を目指します。目標設定の際は、組織や企業全体の目標を個人目標に落とし込むと成果につなげやすいです。
パフォーマンスマネジメントは、個々の能力やモチベーションアップだけでなく、組織全体の目標達成にも効果があります。
1-3. MBOとパフォーマンスマネジメントの違い
パフォーマンスマネジメントと似た手法に、「MBO（目標管理制度）」があります。
MBOとは、「Management by Objectives」の頭文字を取った言葉で、日本語では「目標管理制度」といいます。従業員は、企業が掲げる目標や方針と自身が目指す方向性をすり合わせて目標を設定し、達成までの過程を管理します。
「目標を決めて、行動を振り返る」という点は、MBOもパフォーマンスマネジメントも同じです。しかし、以下のような点が異なります。
- 重視するポイント
- 実施の狙い
- フィードバックの頻度
重視するポイント
MBOでは、「これまでどう行動してきたか」という過去のパフォーマンスを重視します。対してパフォーマンスマネジメントで重視するのは、「これからどう行動するのか」という未来のパフォーマンスです。
実施の狙い
MBOは主に人事評価制度に活用されています。個々の目標達成の他、モチベーション維持や、組織の利益獲得を狙いとした制度です。
一方、パフォーマンスマネジメントは、部下の能力やモチベーションを引き出し、主体的な行動を促すのが狙いです。MBOと同じく人事評価にも活用されますが、成果や業績といったパフォーマンスを管理する一連の施策を指し、MBOよりも守備範囲が広いといえます。
フィードバックの頻度
MBOはフィードバックのスパンが半年から1年と長期的です。対してパフォーマンスマネジメントは1週間に1回から数カ月に1回と、短期間で頻度も高くなります。
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2. パフォーマンスマネジメントが注目される背景
パフォーマンスマネジメントが多くの企業で注目されるようになった背景として、以下の2点があります。
- VUCAの時代
- 人的資本経営の推進
VUCAの時代
VUCAとは、「Volatility（変動性)」「Uncertainty（不確実性）」「Complexity（複雑性）」「Ambiguity（曖昧性)」の頭文字を取った造語です。VUCAという言葉は、社会の変動性・不確実性が高く、将来について予測するのが難しい近年の状況を表しています。
VUCA以前は、将来の状況についてある程度の予測は可能でした。従業員は、目標達成に向けてやるべきことをこなしていれば、新しいチャレンジをしなくても一定の評価はされる傾向にありました。
しかし、VUCAの時代では、ビジネス環境は変化を続けています。従業員はこのような環境に柔軟に対応できるよう、常に学び、成長していかなければなりません。
そのためには失敗を恐れずチャレンジすること、また、失敗してもそこから学びを得る姿勢が必要です。
新たな価値を創造するためには、従業員のマインドセットと共に人事評価やマネジメントの方法も変えていかなければならなくなったのです。
人的資本経営の推進
人的資本経営とは、人材を「資本」と捉え、最大限に価値を引き出して企業の成長を図る経営手法です。
そして、経済産業省が公表した人的資本経営についての重要資料、「人材版伊藤レポート2.0」[2]で、経営戦略と連動した人材戦略における重要な要素の1つとされているのが「人材ポートフォリオ」の構築です。
人材ポートフォリオとは、企業内の人材の実績やスキルを「見える化」したもので、適切な人材配置や従業員のキャリア形成に役立ちます。
「人材版伊藤レポート2.0」では、人材ポートフォリオを構築できたとしても、個々の従業員やチーム、組織が活性化されなければ、生産性向上やイノベーションにはつながらないとされています。
人的資本経営を成功させるには、従業員が主体的に成果を出せるよう、企業側がサポートする必要があるといえます。
3. パフォーマンスマネジメントのメリット
パフォーマンスマネジメントの実施によって期待できるメリットは、以下の4つです。
- 部下の強み・弱みの把握
- 従業員エンゲージメントの向上
- 従業員の主体性の育成
- 「成功の循環」の実践
部下の強み・弱みの把握
パフォーマンスマネジメントでは、高頻度のフィードバックを実施します。
上司は部下との継続的な対話を通して、業務の進捗だけでなく、強みや弱み、思考の傾向などの特性を把握でき、業務の振り分けや育成に生かせます。自分について深く理解してくれる上司の存在は、部下の安心感にもつながります。
従業員エンゲージメントの向上
目標の共有や高頻度のフィードバックといった密なコミュニケーションによって、上司と部下の信頼関係が構築されます。具体的には、上司が部下の不安・不満に早期に気付いて解決したり、部下が上司のアドバイスによって成果を得られたりといったことの積み重ねです。
上司との信頼関係によって、部下は安心して、また自信を持って業務に打ち込めるようになり、エンゲージメント向上が期待できます。エンゲージメントの向上には、生産性アップや離職率低下など、多くのメリットがあります。
従業員の主体性の育成
目標やアクションプランは、上司と部下の話し合いの下に決定し、「成果を出すために何をしたらよいか」は、部下が主体的に考えます。上司はあくまでもサポート役であるため、部下の主体性が育成されます。
自分が主体となって思考し行動するプロセス、そして信頼できる上司の存在が、チャレンジ精神を育成し、積極的な行動を促します。
「成功の循環」の実践
「成功の循環」とは、よい組織づくりのためのフレームワークで、以下の4つの要素で構成されています。
（2）思考の質
（3）行動の質
（4）結果の質
組織内での良好な人間関係の構築によって思考が前向きになることで、課題解決や目標達成に向けた主体的な行動につながります。関係が思考に、思考が行動に影響し、最終的によい結果をもたらすサイクルが、「成功の循環」です。
従来は最終的な「結果の質」を高めるために、「行動の質」の向上が重視されていました。しかし最近は「関係の質」や「思考の質」にも注目し、サイクル全体へ働きかけて成果を高めようという考え方への関心が高まっています。
前述の通り、パフォーマンスマネジメントでは、上司と部下の良好な関係が構築されます。部下の心理的安全性が高まり、「思考の質」や「行動の質」が向上すれば、おのずと「結果の質」も向上し、「成功の循環」を生み出すことができます。
4. パフォーマンスマネジメントの実施手順
パフォーマンスマネジメントを導入する際、担当者は実施手順を理解しておく必要があります。パフォーマンスマネジメントの実施手順は、以下の4ステップです。
Step2. 目標を設定する
Step3. 部下のパフォーマンスを観察する
Step4. 評価とフィードバックを行う
特にStep2.～4.は一定期間内に繰り返し実施されるため、「パフォーマンスマネジメントサイクル」と呼ばれています。
Step1. 実施目的を周知する
自社がパフォーマンスマネジメントを取り入れる目的を明確にします。目的は担当者や上司が把握するだけでなく、部下にも周知しましょう。
目的を理解できていないと、高頻度のフィードバック面談に時間を取られることに疑問や不満を抱くかもしれません。
チームや組織全体でパフォーマンスマネジメントの目的を共有することで、効果の向上が期待できます。
Step2. 目標を設定する
次に、上司と部下が対話を行いながら目標を設定します。上司の役割は、部下が成果を挙げるための行動について適切なアドバイスをすることです。
あくまでも部下が主体となって決定し、上司が一方的に目標を決めたり押し付けたりしないよう注意してください。
Step3. 部下のパフォーマンスを観察する
フィードバックまでの期間は、上司は部下のパフォーマンスを観察します。目標達成に向けて行動できているかを、日々のコミュニケーションを通して見守りましょう。
部下が壁にぶつかり悩んでしまうケースもありますが、上司はすぐに解決策を提示しないようにしましょう。部下の成長のためにも、「何が問題か」「どうすればよいか」などを部下自身が考え、答えを出すためのコーチングを行います。
Step4. 評価とフィードバックを行う
フィードバックは、1週間に1回から1カ月に1回という短期間で行います。部下の取った行動とその結果については、なるべく間を置かずに評価を伝えることが大切です。フィードバックの際は、売上や目標達成率など具体的な数値やデータがあると部下がより納得しやすいでしょう。
フィードバックの際は、目標の達成状況を部下と一緒に確認し、これからどう行動すべきか、現状を踏まえた未来に向けた話し合いを行います。
フィードバックには、1on1ミーティングがおすすめです。1on1ミーティングは、上司と部下が定期的に行う1対1の対話で、部下のモチベーションアップや主体性の育成などを目的としています。対面での対話を定期的に行うことで、パフォーマンスマネジメントの効果をより高められるでしょう。
5. パフォーマンスマネジメントの効果を高めるポイント
パフォーマンスマネジメントの効果をより高めるポイントとして、以下の3点が挙げられます。
- 継続的な取り組みの実施
- パフォーマンス評価に必要なスキルの習得
- パフォーマンスマネジメントツールの利用検討
継続的な取り組みの実施
パフォーマンスマネジメントでは、短いスパンでフィードバックを行います。例えば、1週間に1度とすると、1カ月に4回行う計算です。効果が出なければ、「こんなに話し合いをしているのに、意味がない」と感じてしまうかもしれません。
しかし、短期間で劇的な効果を得るのは簡単ではありません。地道なフィードバックの積み重ねにより、部下は行動をブラッシュアップし、上司も部下に合わせたよりよいコーチングの方法を見出せるようになります。
パフォーマンスマネジメントは、長期的な実施を想定し、継続的に取り組むことが重要です。
パフォーマンス評価に必要なスキルの習得
上司の評価のスキルが不十分な場合、部下のパフォーマンスに対する評価を正しく行えません。パフォーマンスマネジメントに必要な主なスキルには以下のようなものがあります。集合研修やeラーニングなどで習得しておきましょう。
- コーチング
- フィードバック
- コミュニケーション
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パフォーマンスマネジメントツールの利用検討
効率的なパフォーマンスマネジメントの実施には、システムやツールの導入も検討しましょう。
ツールを活用すれば、目標達成に向けて部下が起こした行動、上司からのフィードバックの内容などパフォーマンスマネジメントに関する情報を一元管理でき、施策の効果アップや業務効率化が可能になります。
6. パフォーマンスマネジメントの企業事例
最後に、パフォーマンスマネジメントを導入している企業の事例を2つご紹介します。
6-1. 株式会社 資生堂
化粧品製造・販売事業を行う株式会社資生堂では、ビジネスと従業員の持続的成長のためにパフォーマンスマネジメントを強化しています。
具体的には、全従業員が期首に上司との面談により個人の業績目標を設定します。目標設定の際には、所属グループの目標を個人目標に落とし込みます。個人目標の達成が、グループ目標の達成につながる仕組みです。同時に、従業員一人一人のキャリアゴールや、実現に必要な能力の明確化のために、キャリア・ディベロップメントプランも設定します。
上司と部下は日々の対話やフィードバックにより、進捗を定期的に確認し、必要に応じて軌道修正を行います。また、部下への評価は、直属の上司以外の従業員も行うことができるため、多面的な評価が可能です。
さらに評価の揺れを解消するための会議を実施し、正式な評価を決定します。
期首には個々に期待されるパフォーマンス水準に照らした目標設定がされているかも確認し、従業員に挑戦を促しています。
6-2. 株式会社 日立製作所
日立グループの中核を担う株式会社日立製作所では、ジョブ型人財マネジメントの具体的施策として、パフォーマンスマネジメントを導入しています。
同社では、職務(ポジション)の役割・責任をベースに、パフォーマンス（結果や行動）を反映させた上で報酬を決定しています。組織と従業員、双方の継続的な成長・強化の基盤となる同社のパフォーマンスマネジメントは「グローバルパフォーマンスマネジメント（GPM）」と呼ばれ、以下の流れで実施されます。
（1）個人目標（成果目標：何を）と行動目標（コンピテンシー：どのように）の設定
（2）上長によるフィードバック・コーチング（随時）
（3）中間・最終評価を基にした総合評価
（4）総合評価をキャリア開発や人事考課等に活用
なお、GPMは、全世界の従業員が、同一のITシステムを利用して実施されています。
7. まとめ
パフォーマンスマネジメントは、従業員のパフォーマンスを高めるために、上司がフィードバックを通して部下の持つ能力やモチベーションを引き出し、目標達成を促進するマネジメントの方法です。
上司は、目標達成のための行動を部下に指示するのではなく、部下の目標達成への主体的な行動をサポートするコーチングを行います。
パフォーマンスマネジメントの特徴は、以下の4つです。
- 高頻度で行われるフィードバック
- 未来志向の評価
- 上司と部下の目標共有
- 成長を促すコーチング
パフォーマンスマネジメントは、3つの目的の下に実施されます。
- パフォーマンスの改善
- 従業員の成長支援
- 組織の目標達成
また、パフォーマンスマネジメントに似た手法として「MBO（目標管理制度）」が挙げられます。両者には目標を決定し、行動を振り返るという共通点がありますが、以下のような点が異なります。
- 重視するポイント
- 実施の狙い
- フィードバックの頻度
パフォーマンスマネジメントが注目される背景として、以下の2点があります。
- VUCAの時代
- 人的資本経営の推進
パフォーマンスマネジメントの導入によって、4つのメリットが期待できます。
- 部下の強み・弱みの把握
- 従業員エンゲージメントの向上
- 従業員の主体性の育成
- 「成功の循環」の実践
一般的なパフォーマンスマネジメントの手順は、以下の通りです。
Step1. 実施目的を周知する
Step2. 目標を設定する
Step3. 部下のパフォーマンスを観察する
Step4. 評価とフィードバックを行う
パフォーマンスマネジメントの効果をより高めるために、3つのポイントを意識しましょう。
- 継続的な取り組みの実施
- パフォーマンス評価に必要なスキルの習得
- パフォーマンスマネジメントツールの利用検討
最後に、パフォーマンスマネジメントを導入している企業の事例として、以下の2社をご紹介しました。
- 株式会社 資生堂
- 株式会社 日立製作所
パフォーマンスマネジメントによって、従業員の主体性を育み、一人一人の目標達成に向けた効果的な行動を促すことが可能です。フィードバックを繰り返して生まれる上司と部下の信頼関係により、エンゲージメントの向上も期待できます。
パフォーマンスマネジメントの効果を十分に得るには、上司のコーチングやフィードバックのスキルの強化が不可欠です。研修やeラーニングなどを活用し、上司と部下、双方の成長を図っていきましょう。
貴社の人材育成に、この記事がお役に立てば幸いです。
パフォーマンスマネジメントとはどういう意味ですか？
従業員のパフォーマンスを高めるために、上司がフィードバックを通して部下の持つ能力やモチベーションを引き出し、目標達成を促すマネジメントの方法です。上司は部下へのコーチングを通して、目標達成への主体的な行動をサポートします。
パフォーマンスマネジメントサイクルとは？
従業員の目標達成を上司が継続的にサポートし、組織やチーム全体のパフォーマンスアップを図るプロセスです。目標設定からパフォーマンスの観察、フィードバックを一定期間内に繰り返し実施します。
業務のパフォーマンスとは？
業務におけるパフォーマンスとは、主に能力や行動を指します。仕事ぶりや業績、成績などが含まれる場合もあります。
[1] 株式会社コーチ・エィ 「上司からのフィードバック頻度が高いほど、『自分の目標と組織の目標のつながりを理解している』人が多いことが明らかに」, https://www.coacha.com/info/news/20230509.html（閲覧日：2024年5月10日）
[2] 経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書～ 人材版伊藤レポート2.0～」, 2022年5月公表, P8-9, https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0.pdf（閲覧日：2024年4月12日）
参考）
HR Brain「パフォーマンスマネジメントとは？意味や導入効果とツールや評価方法を解説」,https://www.hrbrain.jp/media/human-resources-development/performance-manage（閲覧日：2024年4月12日）
スマカン「パフォーマンスマネジメントとは？ 目的や導入効果、進め方などを紹介」,https://smartcompany.jp/column/performance-management/（閲覧日：2024年4月12日）
日本の人事部「パフォーマンス・マネジメント」,https://jinjibu.jp/keyword/detl/1003/（閲覧日：2024年4月12日）
株式会社日本能率協会マネジメントセンター「人材ポートフォリオとは？重視される理由、作る目的や作り方をわかりやすく解説！」,https://www.jmam.co.jp/hrm/column/0077-jinzaiportfolio.html（閲覧日：2024年4月12日）
THE ADECCO GROUP「『関係の質』『思考の質』の向上こそパフォーマンス最大化の源泉」,https://www.adeccogroup.jp/power-of-work/vistas/adeccos_eye/51（閲覧日：2024年4月12日）
SmartHR Mag.「【事例付き】パフォーマンスマネジメントとは？方法や注意すべき課題も」,https://mag.smarthr.jp/hr-management/hr-development/performancemanagement/（閲覧日：2024年4月12日）
SELECK「【事例4社】新時代のリーダーが知るべき「パフォーマンス・マネジメント・サイクル」とは」,https://seleck.cc/performance_management_cycle（閲覧日：2024年4月12日）
パーソルホールディングス株式会社「パフォーマンスマネジメントとは？期待できる効果や進め方、事例を解説」,https://www.persol-group.co.jp/service/business/article/4945/（閲覧日：2024年4月12日）
株式会社資生堂「人財育成と公正な評価」,https://corp.shiseido.com/jp/sustainability/labor/training.html（閲覧日：2024年4月12日）
株式会社日立製作所人財統括本部「日立製作所におけるジョブ型人財マネジメントと具体的施策」,https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/bunkakai/roudousijou_dai5/siryou2.pdf（閲覧日：2024年4月12日）
