2016年に本格始動した安倍政権の「働き方改革」は、今や立派な市民権を得て、毎週のように新聞やテレビのニュースを賑わせています。
しかし、この「働き方改革」、企業として具体的に何をするべきなのかイメージできているでしょうか？残業規制や有給休暇の取得率アップなどの話題が多い一方、働き方改革が目指す企業制度の在り方については、何となくぼんやりとしている方も多いのではないでしょうか。
そもそも、働き方改革とは、安倍政権が「一億総活躍社会」の実現のための政府の最大のチャレンジと位置付けている肝いりの政策を指します。2016年9月には安倍総理を議長とする「働き方改革実現会議」を新設し、多くの有識者と議論を重ねてきました。
2017年3月28日、政府は働き方改革実行計画の政府案を発表しました。そこには改革の柱として以下の9つが挙げられています。
- 非正規の処遇改善（同一労働同一賃金など）
- 賃金引き上げと労働生産性向上
- 長時間労働の是正
- 柔軟な働き方がしやすい環境整備
- 病気の治療、子育て・介護などと仕事の両立、障がい者就労の推進
- 外国人材の受け入れ
- 女性・若者が活躍しやすい環境整備
- 雇用吸収力の高い産業への転職・再就職支援、格差を固定させない教育の充実
- 高齢者の就業促進
上記のうち特に1、2、3は具体的な施策にまで踏み込んだ計画を立案しており、まずはこれらの改革から着手する姿勢を示唆しています。
経済界では、大企業を中心に、働き方改革が優秀な人材の採用や定着、仕事の成果に好影響を与えるという見方が広がっています。採用活動の売り手市場が続く中、少しでも他社に先駆けて有効な働き方改革を実行し、魅力ある職場を提供しようと、いまや競争の様相を呈しているのです。
そこで今回は、時流に先んじて企業独自の「働き方改革」を実行し、優秀な人材の確保や企業の成長に結び付けることに成功している企業の取り組み事例をご紹介します。自社の働き方改革の参考にしてみてください。
「働き方改革」以外にも、「ARCSモデル」や「エンプロイアビリティ」など、近年話題の人事系キーワードについて詳しく知りたい場合は、163の用語を解説している「人事用語事典」をご利用ください。
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目次
先行事例その1：イケア・ジャパン株式会社〈同一労働同一賃金〉
イケア・ジャパン株式会社（以下、イケア・ジャパンとする）は、北欧スウェーデン発祥の世界最大級の家具量販店の日本法人です。「より快適な毎日を、より多くの方々に」を企業のビジョンとして掲げ、次のようなビジネス理念と人事理念がそれを支えています。
イケア・ジャパンの基本理念
ビジョン：より快適な毎日を、より多くの方々に
ビジネス理念：優れたデザインと機能性を兼ね備えたホームファニッシング製品を幅広く取りそろえ、多くの方にご購入いただけるようできる限り手頃な価格でご提供すること
人事理念：イケアは真摯で前向きな方に、人間として、プロフェッショナルとして、成長する機会を提供します。そしてイケアでは社員全員が協力して、お客様はもちろん私たち自身のためにも、より快適な毎日を創り出すことに全力を傾けています。
イケア・ジャパンが導入しているのが、同一労働同一賃金です。これは、正規社員も非正規社員も、同じ仕事をするのであれば同じ賃金を支払うという考え方に基づいた制度です。まず、制度導入の背景から見ていきましょう。
1-1. 制度導入の背景：「人を大事にする」企業理念を本気で追求する
基本理念を叶えるためには、企業を支える従業員のことを第一に考えなければならない、そう考えたイケア・ジャパンは、 2014年9月に有期雇用を廃止し、給与体系の見直しや統一した福利厚生の付与を図る新しい人事制度を導入しました。
このときイケア・ジャパンでは、本国スウェーデンのグローバルな制度をそのまま日本に導入するのではなく、職務に対する責任感や誠実さなどいわゆる日本の就業文化を尊重し、良いところを生かした「グローカル（Global + Local）」な視点で制度を構築しました。
イケア・ジャパンではもともと、全ての従業員をコワーカー（Co-worker）つまり「共に働く人」と呼んでいます。これは就業形態で従業員を区別しない、さらには企業と従業員の関係は「上下」ではなく平等でフラットなものであるという価値観の表れです。
イケア・ジャパンは、そのような企業風土の下、基本理念を追求するために人事制度改革を実行したのです。
1-2. 制度内容：同一労働同一賃金にとどまらない4つの大きな変革
イケア・ジャパンの新しい人事制度では、次の4点で大きな変革がありました。
（1） 同一労働同一賃金 |
（2）福利厚生の統一 |
（3）有期雇用を廃止し、全員を無期雇用に |
（4） 全コワーカーの社会保険加入 |
一方で、もともとあった勤務時間の長さを企業との合意の上で選択できる制度はそのままとしました。イケア・ジャパンの所定労働時間は、 39時間／週（フルタイム）、 25～38時間／週、 12～24時間／週 の3つに区分されており、コワーカーは自身のライフステージに合わせた労働時間を柔軟に選択できます。
新しい人事制度とこの所定労働時間の選択制度によって、いわゆる短時間正社員として勤務することも可能になりました。
1-3. 導入の成果と成功のポイント ：制度導入に伴うコストアップを人への投資にする
同一労働同一賃金は、実質的な人件費の引き上げとなります。しかしこれを単なるコストの増大に終わらせないために、イケア・ジャパンでは制度導入を機に一人一人のコワーカーに自身のキャリアプラン、すなわち「どう働き、どう生きたいのか」を考えさせました。
そして、コワーカーとそのマネジャーがキャリアプランを共有し、何カ月にもわたって議論しました。議論の中で、一人一人のコワーカーに求める職務内容や目標、期待する成果の水準などを擦り合わせてキャリアプランを明確にした上で、新しい人事制度を適用したのです。
つまり、ここで作成したキャリアプランを単なる机上の空論で終わらせない、そして人件費アップを「コストの増大」ではなく「人への投資」とするための工夫があったのです。
コワーカーとマネジャーが仕事の在り方について徹底的に議論し合意することで、同一労働同一賃金は単なるコスト増大ではなく、人への投資、そして仕事の質の向上につながりました。
コワーカーは自身がやるべきこと、目指すべき目標が明確になることでモチベーションが高まります。これにより、従業員満足度の向上につながりました。そしてコワーカーの仕事の質が向上することで、結果的に顧客満足度アップにも結び付きました。
さらに、このような革新的な人事制度を導入したことは、企業イメージ向上にも寄与したのです。
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先行事例その2：伊藤忠商事株式会社〈「朝型勤務」による労働生産性向上〉
伊藤忠商事株式会社（以下、伊藤忠商事とする）は日本屈指の大手総合商社です。単体従業員数は大手総合商社の中で最も少ないながらも、2015年度には最終利益で三菱商事を抜き業界トップとなりました。
2016年4月には同社の岡藤正広社長が中期経営計画のスローガンを「商社新時代をリードする全社員総活躍企業」と定め、同月には加藤勝信一億総活躍相が視察に訪れました。
その伊藤忠商事が導入したのが「朝型勤務」です。夜の残業を原則禁止とし、早朝出勤を奨励するこの制度の導入に至る経緯から紹介します。
2-1. 制度導入の背景：「お客さまのために働く」原点回帰と多様な働き方の推進
朝型勤務制度導入には、２つの背景がありました。1つ目は、「お客さま（取引先）のために働く」という姿勢の徹底、2つ目は多様な働き方ができる環境整備の必要性です。
伊藤忠商事では1995年より、業務効率化を目的として10時から15時までをコアタイムとした全社一律のフレックスタイム制度を導入していました。
しかし、時が経つにつれて制度の目的が形骸化し、10時に出社すればよい、と間違った運用をされてしまいました。取引先の多くが朝9時には始業しているにもかかわらず、朝一番で伊藤忠商事に電話をしても担当者が出社していないという事態が常態化してしまったのです。
大きなきっかけは東日本大震災の翌営業日です。取引先が震災後の対応で大変なときに自社の従業員が10時からゆっくりと出社する状況を見て、岡藤社長は強烈な違和感を覚えました。今一度「お客さまのために働く」という基本に立ち返る必要があるという考えの下、フレックスタイムの全社一律適用は廃止されました。
フレックスタイムは事情のある組織や個人にだけ、申請ベースで認めるという運用に変更されました。そして、「朝、すっきりした頭で仕事をした方が効率的だ」という社長自身の経験から、朝型勤務を導入することとなったのです。
2つ目の制度導入の理由である「多様な働き方ができる環境整備の必要性」は、時間に制約のある従業員が増加してきたことに起因しています。
新卒総合職の女性比率の増大や嘱託継続雇用制度の導入によって女性や高齢の従業員が増えていること、また将来の仕事と介護の両立に不安を感じる40～50代の従業員が少なからず存在する、こうした社内の状況から、従来の「多残業体質」を改善し、全社員総活躍企業となるための環境を用意することが急務だったのです。
2-2. 制度内容：制度を支える仕組みを充実させて定着を図る
朝型勤務制度には、大きく分けて「制度そのもの」と「制度を支える仕組み」があります。
「朝型勤務制度」の概要
基本概念
- 全社一律のフレックスタイム制を廃止し、勤務時間を9：00－17：15とする
- 夜は遅くとも20時には仕事を終え、終わらない場合は翌日の始業前に出勤する
残業について
- 深夜（22時～翌朝5時）の残業は「完全禁止」
- 20時から22時の時間外勤務は「原則禁止」（海外との電話会議や突発対応は事前申請の上認める。それ以外は翌日朝勤務へシフトする）
インセンティブ
- 翌日朝勤務（朝5時～8時）には、深夜勤務と同様の割増賃金を支給（時間管理対象者は150%、時間管理対象外の社員にも25%を支給する）
- 7：50以前始業の従業員には、8時から9時（始業時間）の勤務にも同様の割増賃金を支給
- 8時前始業の従業員には軽食を無料配布（Dole商品やパン、おにぎり、バナナ、飲み物など30種類あまりから選択可能）
朝型勤務を支える仕組みとして、勤怠管理を基に、20時以降に社内に残っていた従業員のリストを上司（部課長）が翌朝には把握できるシステムを構築しました。
このリストを基に上司は事前申請なしで20時以降に残っていた部下を確認し、なぜ残っていたのかをチェックして人事・総務部に残業理由と併せて報告することとしました。
「110運動」キャンペーンも朝型勤務を支える施策の一つです。これは、社内の飲み会や会合などを20時以降に行う場合には、翌朝の勤務に支障が出ないよう、「1次会夜10時まで 」を励行するものです。
また、朝型勤務が健康増進のためにも非常に良く、仕事の効率化にも有効であるということを従業員に浸透させるために、専門家（大学院教授）を招いて講演を行い、自信を持って朝型勤務を推進する機運を高めました。
このように、朝型勤務制度は、制度そのもののインセンティブと制度を支える仕組みの活用によって社内に定着していったのです。
2-3. 朝型勤務の成果：従業員が肯定的に捉えることで働き方改革につながる
朝型勤務を導入した結果、時間外勤務や深夜残業の時間数は大きく削減されました。さらに、翌朝勤務に割増賃金を支給しているにもかかわらず、経費面でも大きな削減効果がありました。
表：朝型勤務導入の効果
| 導入前 | 導入3年後 |
20時以降退館者（時間外勤務） | 約30% | 約5% |
22時以降退館者（深夜残業） | 約10% | ほぼ0% |
8時以前入館者（翌朝勤務） | 約20% | 約45% |
時間外勤務時間数 | 約15%削減 | |
残業手当 | 約10%削減（朝食代を差し引いても約6%経費削減） | |
電力使用量 | 約7%削減 | |
タクシー代 | 約30%削減 | |
夜の残業と異なり、翌朝勤務の場合、時間外勤務が可能なのは始業時間までと決まっています。タイムリミットがあるため、ダラダラと残業することができず効率的に働かざるを得なくなります。
さらに、朝型勤務制度は伊藤忠商事の従業員の約9割が肯定的に捉えており、エンゲージメントやコミットメントといった面でもプラスの効果をもたらしています。
朝型勤務制度の導入は、通常の勤務時間帯の働き方にも大きな変化をもたらしました。例えば夕方の会議が廃止されたり、上司が夕方ではなく早い時間に指示を出したりするようになりました。
各現場で業務効率化へのモチベーションが高まり、ファイリングの仕方や会議のやり方、電子化など、自発的な動きが数多く生まれたのです。
2-4. 成功のポイント：「残業が減らない理由」を解消するための対策
伊藤忠商事の生産性向上は、朝型勤務ありきの改革ではありませんでした。制度導入の遥か昔から残業体質への問題意識があり、「なぜ我が社で残業が減らないのか」をしっかりと分析しました。そして、残業が減らない原因をつぶす最適解が朝型勤務制度だったのです。
つまり、問題の原因をつぶす対策を、適切に講じたことが成功のポイントだったのです。
朝型勤務制度の導入前、伊藤忠商事では当時の「残業が減らない理由」を次の3つに大別していました。
（1）そもそもの業務効率が悪い
（2）残業代も生活に必要
（3）付き合い残業の横行
さらに、以下のような問題点があると分析しました。
（1）日中の業務効率もさることながら、夜の残業には区切りがなく、ダラダラと行える環境だった。
（2）残業手当も生活のための収入源として組み込んでいる従業員が多い。残業カットは「総論としては賛成だが各論では困る」ため実行性が薄れてしまう。
（3）上司や他の従業員が残っているのに自分一人だけ帰宅するのは気が引ける、という日本人的なメンタリティが働く。そのため、残業してまでやらなくてもよい仕事を周りに合わせてやってしまう。
労働生産性向上のためには、これらの「残業が減らない理由」を解消するという視点からの対策が必要です。「朝型勤務ありき」ではなく、「伊藤忠商事の残業が減らない理由を解消する」には、朝型勤務制度の導入が最も合理的だったというわけです。
残業が減らない理由 | 導入前の姿 | 導入後の姿 |
（1）業務効率が悪い | 日中の業務効率が悪い | →各部署で業務効率化のために工夫する機運が高まった |
（2）残業代が収入源として必要 | 残業代が少なくなると生活に支障が出るため残業を抑制できない | →翌朝勤務には深夜残業と同等の割増賃金が支払われるため、効率的な働き方をしても収入減にはならない |
（3）付き合い残業の横行 | 同僚や上司より早く退社するのは気が引けて帰りにくい | →翌朝勤務では始業時間があるため付き合い残業はできない |
先行事例その3：SCSK株式会社〈「スマートワーク・チャレンジ」による長時間労働の是正〉
SCSK株式会社（以下、SCSKとする）は年商3千億円超の大手ITサービス企業です。働き方改革への取り組みは、住商情報システム株式会社と株式会社CSKの2社が合併した翌年、2012年から始まりました。
その取り組みは、長時間労働の是正をはじめとした「スマートワーク・チャレンジ」の推進です。では、どのように制度を導入したのか紹介しましょう。
3-1. 制度導入の背景：組織の疲弊を目の当たりにしたトップの強い決意
当時のSCSKは、IT業界の例に漏れず、長時間労働という課題を抱えていました。性別を問わず時間外勤務は当たり前、休日出勤も珍しくない状況でした。その原因は、IT技術者の仕事の特性にありました。
すなわち、システムは24時間365日稼働を要求され、導入先企業の営業時間外（夜間や休日）にしかできない作業も少なくありません。その結果、「夜遅くまで働ける従業員」「休まない従業員」を良いとする風潮が強まり、「帰りづらい」「休みづらい」という雰囲気がまん延しました。
また、優秀な技術者が難しい仕事を一人で抱え込んでしまいがちで、ジョブローテーションや負荷分散が難しい状況が続きました。
そのような状況の中、社長に就任した中井戸信英氏は、現場で朝から疲れた様子の従業員や昼休みに机に突っ伏して寝ている従業員、残業を当たり前として働く従業員を目の当たりにして危機感を募らせました。
「こんな働き方で、顧客に満足してもらえる仕事ができるのか」
時間を売って利益を上げるという働き方の限界を感じ、住商情報システム株式会社と株式会社CSKの合併を機に大胆な働き方改革を断行する強い決意を固めたのです。
3-2. 制度内容：長時間労働是正のためトップが本気度を示す
働き方改革への強い決意を固めた中井戸社長は、その決意を従業員に示す施策を次々と打ち出しました。それが、「SCSKの働き方改革」にまとめた施策です。
表：SCSKの働き方改革
時期 | 施策 | 内容 |
2011年 | SCSK発足 | 住商情報システム株式会社と株式会社CSKの2社が合併し、中井戸信英氏が社長に就任 |
2012年 4月 | フレックスタイム制を全社適用 | メリハリのある働き方に向けた環境を整備 |
7月 | 裁量労働制を導入 | 労働時間から成果に着目した働き方への意識改革 |
7～9月 | 残業半減運動 | 社内で残業時間の多い32部署を対象に、4～6月の平均残業時間から「半減」を目標とする |
11月 | 有給休暇の取得推進 | 有給休暇取得率「90%」を当期目標として設定 |
12月 | バックアップ休暇の導入 | 有給休暇取得推進のため、不測の事態に備えたバックアップ休暇（3日）を導入 |
2013年 4月 | スマートワーク・チャレンジ20 | 「有給休暇取得日数20日（取得率100%）」「平均月間残業時間20時間」を目標とした取り組み |
10月 | 在宅勤務制度の拡充 | 入社1年未満を除く全従業員を適用対象とする |
2014年 1月 | タブレット端末の配布 | 顧客先常駐や育児休業中の従業員など約3千人にタブレット端末を順次配布 |
4月 | （1）スマートワーク・チャレンジ20の継続実施 | （1）施策を追加して長時間残業者の撲滅を目指す |
2015年 7月 | 働き方改革の推進・定着に向けた人事制度改定 | ・インセンティブを廃止し、残業時間の有無にかかわらず34時間または20時間の残業手当相当額を手当として従来の所定月給に一律上乗せ支給 |
中井戸社長は、単に働き方改革を推し進めたわけではありません。制度導入による大きな変化に懸念を示す従業員に誠実に向き合いました。
「残業が減ると収入が減る」という心配には、削減した残業代分の原資を全て、インセンティブとして残業時間を削減した従業員に還元することに決めました。
「稼働時間が減ると売上が減り予算達成できなくなる」という懸念に対しては、「従業員の健康を害さなければ達成できない予算なら、そもそもビジネスモデルが間違っている」と詰め寄り、一時的な業績の悪化は覚悟の上で改革を進めました。
また、「（自社内では長時間勤務を是正できたとしても）取引先に常駐している従業員が取引先の従業員を差し置いて先に帰宅するのは難しいのではないか」という疑問に対しては、中井戸社長自らが自身の名前で取引先の執行役員に手紙を書き、SCSKの働き方改革に理解を求めました。
3-3. 改革の成果：長時間労働是正だけではなく「休まず働く従業員」がいなくなった
中井戸社長の強い決意に呼応し、現場も改革を推し進めました。といっても、そのための奇策や特効薬があったわけではありません。経営トップから長時間労働撲滅の強い追い風を受けながら各現場でできそうなことを粛々と進めた結果、大きな削減効果が生まれたのです。
3年間にわたる取り組みの結果、2014年度の平均有給休暇取得日数は19.2日、平均月間残業時間は18.1時間にまで改善しました。
それだけではなく、働き方改革という共通の目標に向かって現場が一体となって取り組むことによって、現場のコミュニケーションが活発化し、業務効率が向上したり、改善のためチームで努力する土壌が生まれたりしました。
SCSK発足当初に中井戸社長が問題視した「夜遅くまで働ける従業員」「休まない従業員」を良いとする風潮は、完全に払拭されたのです。
表：現場の取り組み施策例
施策 | 内容 |
業務の見直し | 多忙なプロジェクトへの人員投入（他部署からの異動や応援など） |
リフレッシュデーの推進 | ノー残業デーの追加実施（毎週水曜日以外にも部門単位でノー残業デーを実施） |
日次（朝礼・終礼）／週次での確認 | 業務の明確化（優先順位や無駄の見極め） |
フレックス・裁量労働の活用 | 繁閑に合わせた時間外削減（閑散期は夕方早い時間に退社し、繁忙期に就業時間を集中させる、など） |
会議の効率化 | 時間帯・開催時間などの効率化 |
直行・直帰の励行 | 顧客の訪問や会議時間を調整し、直行・直帰できるようにする |
施策の共有 | 各部署で行っている施策を社内イントラで共有し、他部署でも参考にできるようにする |
3-4. 成功のポイント：マネジメント層を巻き込む
SCSKは長時間労働の是正のためにさまざまな施策を導入しましたが、決してそれを現場任せにはしませんでした。中井戸社長が自ら働きかけ、 施策の運用・モニタリングには役員や部門長など経営のマネジメント層を巻き込みました。
また現場には、マネジメント層が現場の労働時間を注視していることを意識させるような数々の仕組みを取り入れたのです。
例えば、2013年5月からは全役員の集まる会議で勤怠実績を月2回、全役員へ報告することとしました。全部門の達成状況を数値化し、それに対して中井戸社長自らがメッセージを発信したのです。
部門別の実績および社長メッセージは速やかに社内イントラで共有され、全従業員がリアルタイムで社長からのメッセージを受け取ることができるようになりました。
そうすることで、働き方改革にかけるトップ層の真剣度が現場に直接伝わり、部門一丸となって目標を達成しよういう機運が生まれました。
2014年4月からは、勤怠の月次認証に新ルールを適用しました。従来、勤怠の月次認証を行うのは課長でしたが、残業時間数に応じて認証する役職層を変えることにしたのです。
残業時間20時間未満は課長、20～40時間は部長というように月次認証を担当する役職層を変え、80時間を超える場合は社長が認証者となりました。このルールは残業時間削減に非常に高い効果を発揮した他、現場のリスクコントロールにも役立っています 。
例えば、特定のプロジェクトに関わっている従業員の残業時間が突出して多ければ、その現場で何かトラブルが発生している可能性があります。トラブルの兆しをマネジメント層がいち早く発見し対処することで、トラブルが大問題に発展することを未然に防ぐことができるのです。
先行事例その4：サイボウズ株式会社 〈「選択型人事制度」による柔軟な働き方〉
サイボウズ株式会社（以下、サイボウズとする）は1997年に愛媛県松山市で創業し、グループウェアの開発・販売・運用支援を行っています。代表的な製品に「サイボウズ Office」シリーズやクラウドプラットフォームの「cybozu.com」などがあります。
同社が働き方改革に乗り出したのは設立9年目の2005年です。IT業界の例に漏れず、過酷な労働環境によって同社の離職率は年間28.5%にまで達していました。
このままでは組織が疲弊し、長期的な成長が阻害されるリスクがあると悟った同社は「長く働き続けることができる人事制度」を「企業のために」導入することを決め、2013年には離職率4%にまで改善することに成功しました。
新しい人事制度のコアとなったのは、ライフスタイルに合わせて月単位で働き方を選択できる「選択型人事制度」です。制度導入の背景から紹介します。
4-1. 制度導入の背景：IT業界の「7K」の常態化と企業の長期的成長への危機感
サイボウズは1997年に設立され、当時のIT化の大波とベンチャー・スピリットに支えられて大きく発展していきました。1999年にはグループウェア「サイボウズ Office 4」がヒットして知名度や導入数も加速し、翌2000年には東証マザーズに上場を果たしました。
企業の成長に勢いはあったものの、一方で当時の労働環境は過酷を極めました。
俗にIT業界の「7K」といわれる「きつい」「帰れない」「給料が安い」「規則が厳しい」「休暇が取れない」「化粧がのらない」「結婚できない」が常態化し、シリコンバレーに倣った成果主義的な色合いの極めて濃い人事制度も相まって、徐々に離職する人材が増えていきました。
企業設立9年目の2005年、同社の離職率は年間28.5%にまで達していました。1年で正社員の1/3が入れ替わってしまう状況ですから、ノウハウを持った人材の流出や採用コストの激増、そして組織の一体感が希薄になることに同社は危機感を募らせました。
同社は、今後の成長のためには「優秀な人材の確保」と「自社で長く働いてもらうこと」が重要だと考えました。そこで、過酷な労働環境を改善し、「より多くの人が、より成長して、より長く働ける環境」として、新しい人事制度を作ることを決意したのです。
4-2. 制度内容：「より長く自社で働いてもらう」を実現する制度設計
サイボウズは、多くの人材により長く自社で働いてもらうには、個人のライフステージに合わせた働き方ができることが重要であると考えました。
ライフステージに合わせた働き方は、出産・育児期の女性従業員だけでなく、理由の如何を問わず全ての従業員に提供されるべきもの、という考え方の下、2007年から全ての従業員を対象として「選択型人事制度」を導入しました。
「選択型人事制度」の概要
基本概念
・全ての従業員を対象に、理由の如何を問わず、個人のライフステージに合わせた働き方を提供する。
・働き方は月単位で変更することができる。
3つの働き方
- ライフ重視型：時間に制限があることを本人も企業も了承した上で働く。時短勤務も可能で、給与は時給制。
- ワークライフバランス型：残業も可能な働き方。月給制で、給与は月40時間分の時間外勤務手当を含んだ金額。入社1年目はこの働き方となる。
- ワーク重視型：より長時間の勤務が可能な働き方。裁量労働制となるが、みなし残業時間を超えて残業した場合は残業代を支給。
評価（報酬）
どの働き方でも、評価が同じなら時間当たり賃金は同額。
さらに、個人が選べる働き方は「時間」軸だけでは不十分だと考え、2010年からは働く「場所」も選べるよう在宅勤務制度を本格的に導入しました。
さらに2012年からは、単発で（目安は月の勤務日数の10%程度まで）自身が選んだ働き方の枠を超えて働くことができる「ウルトラワーク」を取り入れました。 これは、例えば普段ワーク重視型で働いている従業員が、親の入院に付き添うために3日間だけ在宅勤務制度を利用する、などの状況で活用されています。
これらの制度はいずれも、チームと個人双方の生産性向上を目的として利用されています。
4-3. 選択型人事制度の成果：企業ブランドの向上と優秀な人材の確保、採用・教育コストの削減
サイボウズでは起業から一貫して従業員数が増加していますが、新しい人事制度の導入以降、離職率は劇的に低下しました。2013年には年間4%にまで改善し、さらに新卒入社から3年間までの離職率は1.6%にまでなったのです。
人材の定着率が高いため、 離職率が高かったころと比較して採用コストは1/3、教育コストは1/2に抑えられるようになりました。
【サイボウズの従業員数と離職率の推移】
また、同社はユニークな人事制度によって社外からの注目を浴び、多くのメディアで取り上げられました。企業ブランドが向上し、採用活動にも大きな影響を与えました。「7K」のイメージが払拭されたことで、「女性が働きやすい企業」のイメージが浸透し、学生の応募数が急増したのです。
それだけではなく、一度同社を離れた従業員の再就職や他社で力をつけた中堅社員の中途入社なども増え、教育コストをかけずに優秀な人材を確保して企業の競争力を高めることに成功しています。
4-4. 成功のポイント：ワークライフバランスは「企業のため」という視点
多様な働き方を認める制度を「働く人のため」と捉える風潮が強い中、サイボウズではこの制度改革を「企業のため」であると言い切ります。
離職率が高いということは、従業員の通常業務の負担が大きくなるだけでなく、間断なく採用・教育コストもかかるということです。 これを企業の状態として「効率が悪い」と判断し、経済合理性を高めるために「優秀な人材を確保し、自社で長く働いてもらう」方針に舵を切ったのです。
また、同社は「良いグループウェアを作って世界中のチームワークを良くする」ことを事業の目的とし、従業員をその目的達成のために集まった人材だと考えています。そこで、新しい人事制度を導入するに当たって、同社では次の2点を従業員に徹底して意識させています。
（1）企業の目的達成に貢献しなければ、その人材は組織ではやっていけない
（2）新しい人事制度は、従業員が企業の目的達成に貢献することをサポートするための制度である
オープンな議論やワークショップを通じてこの2点を徹底することで、従業員が権利ばかりを主張したり制度にぶら下がったりすることを防ぎ、また従業員自身もどのように制度を活用すれば企業の目的達成に貢献できるのかを考え、工夫するようになりました。より生産性を上げるために、制度そのものへの改善提案も積極的に行われています。
制度の目的をしっかりと掲げ、従業員の合意を得ることで、企業にも従業員にもメリットのある制度運用を実現したのです。
先行事例その5：生活協同組合コープみらい 〈きめ細やかな「復職支援制度」によるがん治療と就労の両立〉
生活協同組合コープみらい（以下、コープみらいとする）は、2013 年にコープとうきょう、ちばコープ、さいたまコープの 3 つが合併してできた組織です。宅配、店舗などを中心に事業を行っており、正規職員約3千人、パート・アルバイト職員約1万500人が働いています。
同組織のきめ細かい復職支援制度および緊密な復職サポート体制は社会的にも大きく注目され、東京都では「平成 26 年度東京都がん患者の治療と仕事の両立への優良な取組を行う企業表彰」にて、大企業部門の優良賞を受賞しました。
復職支援制度は、3組織の合併に先立って2010年に策定されました。当初は、メンタル不調者が病気と付き合いながら仕事を続けていくための制度との位置付けでした。社内のニーズに合わせて徐々に適用範囲を広げ、2016年現在では10人のがん患者がこの制度を活用しながら就労しています。
この制度は、単独の部署が運用しているのではありません。病気と闘う人ならではのデリケートなニーズに対応するため、人事や健康管理センター、産業医との連携の下で運用されています。制度および各方面との連携についてご紹介します。
5-1. 制度導入の背景：医療の進歩と企業ビジョン実現
現在、日本では毎年100万人の人が新たにがんに罹っているといわれており、30～60代の働く世代の死因の1位または2位となっています。一方で、早期発見や治療技術の進歩によってがんの生存率は着実に向上しており、がんは「共に生きる病」として認識されつつあります。
しかし、がんと診断された人の約3割は仕事を自ら辞めたり、企業から解雇されたりしており、がんを理由に生活の糧を失ったり働き方の変更を余儀なくされたりしているのが現状です。
出産や育児と異なり、病気治療は先が見えづらく、企業も当事者もどのようなサポートがあれば働き続けられるのかが分からず、結果就労機会を失ってしまうケースが多いのです。これは社会の労働力全体にとっても、患者本人のQOL（Quality of Life；生活の質）にとっても大きな損失です。
コープみらいは、ビジョン2025（同組織の2025年に目指す姿）として「食卓を笑顔に、地域を豊かに、誰からも頼られる生協へ。」を掲げ、ビジョン実現のための4つのプログラムの一つとして「“人に優しく”“誇りが持てる”組織」を提唱しています。
その下で、介護、出産、病気などに起因する働きづらさがあっても、知識や技能を活かせる場所を提供することで、人材を失うことなく、力を発揮してもらえる組織づくりを目指しています。
復職支援制度は、その取り組みの一環として、育児や介護の支援制度とともに、病気に罹った職員も希望すれば治療をしながら就労継続が可能となる体制を作ることを目的として、策定されました。
5-2. 制度内容：病気の治療過程に配慮したきめ細やかなプログラム
復職支援制度は、病気の治療過程とリンクした5つのステップで構成されています。
（表）国立がん研究センター編 「がんと就労白書 2016-2017」
第1ステップの「療養期」は病気の急性症状や手術などの医療処置から回復する時期を指します。仕事は休職し、健康管理センターの看護師から電話をかけるなどして就労者の状況把握に努めます。
第2ステップの「リハビリ期」は生活リズムや体力、判断力などの基本的な生活力を回復する時期です。
うつ病などのメンタル不調者の場合は、この段階でリワーク施設（継続的に通うことで職場復帰に必要な生活リズムを取り戻すとともに、デスクワークや立って行う軽作業など、実際の業務に近い作業プログラムを通じて職場復帰に向けたウォーミングアップを図ることができる施設）を紹介し、職場復帰に向けた準備をスタートします。
第3ステップの「復職準備期」からは実際に職場に復職します。半日程度の勤務をしながら、職場で再び戦力として働くための訓練をします。十分に訓練を行ったあと、第4ステップで人事部、健康管理センター、産業医などで「復職判定会議」を行い、復職の可否を多角的に判断します。
たとえ主治医から復職可との診断が出ていたとしても、仕事内容や状況によっては復職を延期したり、何らかの制限（残業禁止や運転禁止など）を加えたりすることもあります。
復職判定会議で復職が決定されれば、第5ステップの職場復帰に至ります。復職しても1年間は仮復職となり、本人と上司に対してサポート面接を行い、本人が無理なく働き、職場が無理なく本人を受け入れ戦力化できるよう、フォローしていきます。
また、病気休職後の復職時には、一時的に正規職員からパート職員に移り、その後正規職員に復帰することができる「雇用形態間異動」という制度があり、緩やかな職場復帰を可能としています。
復職支援制度では、原則2年以内に復職する必要があります。途中で1年以上勤務すれば、また2年間制度を利用することが可能です。がんの場合は再発などでうまくこのサイクルに当てはまらないことがありますが、本人の就労意欲が強ければ柔軟に対応するようにしています。
また、3カ月に1度の検査入院など、サイクル治療が必要な場合は有給休暇で対応しています。
5-3. 導入の成果と成功のポイント：人事、健康管理センター、産業医との緊密な連携による個人の状況に合わせた働き方の実現
病気治療は経過が予測しづらく、症状や体力も個々人によってばらつきが大きいため、就労に当たってはきめ細かな制度とともに、その制度をうまく利用して無理のない働き方を模索する活動が不可欠です。それを患者と職場の上長とだけで行うのには限界があります。
コープみらいでは、人事、健康管理センター、産業医が罹患者本人と連携し、コミュニケーションを取りながら復職をサポートしており、そのことが制度の活用と就労の実現につながっています。
健康管理センターは、東京、千葉、埼玉の3つのエリアで、嘱託産業医8人、保健師・看護師6人の体制で運営されています。主な業務は健康診断の実施、職場巡視、健康相談などで、職員の健康管理全般をサポートしています。
復職支援制度の中では、患者本人の病状把握の他、頻繁な職場巡視に基づく復職準備期の働き方の提案や復職判定会議への参加など、多くの重要な役割を担っています。
人事課は、主に復職支援制度の利用者を受け入れる側である職場に対するサポートや、制度の理解促進を担っています。
事業所長に患者の復職プログラムを説明する、患者の上司に本人との接し方についてアドバイスする、復職プログラムがうまく機能していない場合は随時現場に赴いて事業所長と改善策を検討するなど、患者が復職するための環境づくりを支援しています。
産業医は、経済界と医療界の橋渡し役を担います。
健康管理センターと連携して職場巡視を行い健康管理のアドバイスをする他、復職支援制度の利用者に関しては職場と病院双方の言い分を聞いて最適な働き方を提案したり、主治医の診断や退院療養計画書に基づいて復職後の働き方に制限を設けたりするなど、職場と医療、双方のニーズを満たすための調整を行います。
がんの発症後、この復職支援制度を活用して復職した職員は制度制定後6年間で17人に上ります。体力の低下や働き方の変化などの理由により別の職場に異動した職員もいますが、職場の理解によって元の職場で働き続けられている職員も少なくありません。
制度の効果はがん罹患者の就労継続にとどまりません。病気による就労制限者と休職者の割合は、復職支援制度を設ける前と比較して60～70%に収まっている他、休職日数も減少しています。
コープみらいで多くの職員が病気治療と仕事を両立させて働き続けていられるのは、人事、健康管理センター、産業医が密に連携し、患者本人の治療過程に合わせたサポートをし続けているからにほかならないのです。
6. まとめ
働き方改革の先行事例を5件ご紹介しました。イケア・ジャパンは企業理念の実現という出発点から同一労働同一賃金を、伊藤忠商事は「お客さまのために働く」という基本の徹底と多様な人材の活用の必要性から朝型勤務制度を、SCSKは組織の疲弊への危機感から一連の働き方改革施策を、サイボウズは「優秀な人材に長く働き続けてもらう」という成長戦略から選択型人事制度を、そしてコープみらいは医療の進歩に伴う社会からの要請と組織のビジョン実現のために復職支援制度を打ち出しました。
各社に共通する出発点は「問題意識」です。自社の現状を見据え、「このままで自社の目標は達成できるのだろうか」「これは間違っているのではないだろうか」という疑問を持ち、課題を設定し、「自社にとっての最適解」を追求すること、そして最適解の実現のためには妥協しないことが成功のカギといえるでしょう。
また、働き方改革につながる制度は多岐にわたりますが、改革が成功している企業は改革によって企業と従業員がWin-Winの結果になるように工夫しています。どちらか一方が我慢するような改革では実現性が低く、また仮に実現したとしても継続性には疑問符が付きます。
働き方改革に「仕方なく」取り組むのではなく、お互いの利益のために、企業と従業員が手を携えて改革に取り組むことが大切です。
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参考）
首相官邸 働き方改革実行計画（平成29年３月28日働き方改革実現会議決定）http://www.kantei.go.jp/jp/singi/hatarakikata/pdf/kouteihyou.pdf
IKEA イケアについて
http://www.ikea.com/ms/ja_JP/this-is-ikea/
となりの人事部Interview「イケアはなぜ『同一労働・同一賃金』『全員正社員』にできたのか ”本気で人を大事にする会社”に学ぶ人事制度改革」
https://jinjibu.jp/article/detl/tonari/1266/
となりの人事部Interview「『多残業体質』から脱却し、効率的な働き方を実現する『朝型勤務』」
https://jinjibu.jp/article/detl/tonari/1137/
働き方改革研究所「伊藤忠、『朝型勤務』のその後 着実に浸透する効率的な働き方」
https://www.teamspirit.co.jp/workforcesuccess/work/itochu-01.html
内閣官房 第1回 霞が関の働き方改革を加速するための懇談会「仕事の質を高める『働き方改革』（SCSKにおける取組）」
http://www.cas.go.jp/jp/gaiyou/jimu/jinjikyoku/jinji_hatarakikata/dai1/siryou4.pdf
ZDNet Japan「働き方改革に取り組む有力IT企業の狙い」
https://japan.zdnet.com/article/35091008/
サイボウズ 多様な働き方へのチャレンジ
https://cybozu.co.jp/company/work-style/
経済産業省 平成25年度「ダイバーシティ経営企業100選」ベストプラクティス集
http://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/kigyo100sen/practice/pdf/h25_practice_a11.pdf
マイナビニュース 「サイボウズが『働き方改革』を実現できた理由 – 人事制度は”生もの”だ」
http://news.mynavi.jp/articles/2016/02/25/cybozu/
国立がん研究センター編 「がんと就労白書 2016-2017」
http://ganjoho.jp/data/public/support/work/white_paper/hakusho2017.pdf
東京都 「TOKYO WORK CIRCLE PROJECT がん患者の治療と仕事の両立への優良な取組を行う企業表彰 事例紹介集 平成26年度」
http://www.fukushihoken.metro.tokyo.jp/iryo/iryo_hoken/gan_portal/soudan/ryouritsu/kigyohyosyo/hyosyokekka/kigyobosyu.files/150422honpen.pdf
